其次企業需要對外腦的專業服務能力做判斷。即對外腦機構的規模、成立時間、專長和領域、專業化水準、成功經驗等這些方面做一些了解。同時需要對外腦機構在咨詢的專業領域，招投標的程序、項目方案、服務承諾等方面去做了解。
再次企業需要判斷如何發揮各個不同外腦的優勢。企業在選擇外腦機構的時候，選擇什麼樣的公司，是國際公司還是本土公司，是選擇學院派還是實戰派等等。就是找到能夠最佳的幫助企業解決問題的外腦。
企業在選擇外腦機構的時候需要根據自己的需求來判斷哪一類企業是適合自己的。在選擇的時候會遇到問題，比如大和好的問題，高價和有效的問題，營銷能力和實施能力的問題。還有知名度和美譽度的問題等等企業在選擇的時候要仔細考慮這些問題，避免在選擇的過程中對外腦機構產生錯誤的判斷。
那麼，企業在與外腦合作的過程中應該注意什麼問題呢？這也是必須考慮的問題。
首先是企業對外腦服務的期望值要合理。因為在企業管理過程中，外腦只是配角，只能解決其中的某個問題或者說是某個環節上的問題，而不能解決全部的問題。所以期望值不能過高也不能過低。
其次企業需要正確評估自身的咨詢需求，鎖定咨詢目標。企業在咨詢過程中會遇到很多情況，如有的企業開始的時候目標沒有想清楚，或者是跟著咨詢機構的指引去做咨詢項目等等。事實上企業應該先做一個規劃，先解決哪些問題，後解決哪些問題，然後把這些問題做一個價值舉證判斷。
再次要把握項目成功的控制點。比如說選這個項目團隊的負責人，咨詢機構第一個方案的提交，診斷的問題的清晰化，路徑的選擇等。
最後要塑造共贏的生態系統。當一個外腦機構跟一個企業長期合作以後，一定會對企業的業務、行業有更深入的了解，這樣對企業的服務就會更加深入、精細，對業務的判斷會更準確。當企業周圍有一連串這樣的外腦機構的時候，會大幅度提高企業咨詢的成效，對業務和公司發展有極大的幫助。
美邦公司如何從生產產品轉變為生產人才的企業是個很大的挑戰，只有實現這樣的轉型才能控制長期發展的風險。前期高管離職主要矛盾是如何評價的問題，因為缺乏標準的評價流程，在評價是否公平的問題上會產生分歧，所以會努力建立用人的機制和評價人的機制。
周成建希望解決自己一直以來的心病，用科學的方法來培養和評估人才。比如尋求與外部專業人力資源咨詢團隊建立更多合作，並逐步引入更為科學成熟的工具機制，包括新人招募如何在盡可能短的時間內測算出人才與企業的匹配度，實施更為完善的人才培養晉級計劃，也包括用更為科學、更為可執行的評估機制，對人才進行評估考核。