管理工作從「忙」到「不忙」的升華
員工的專業能力不同，因此個人必須清楚自己的本職工作是什麼。尋找網站，請百度搜索+對于管理層來說，他們要明白，分工不是分配，放權不是放松，權限不是特權。如果部門的負責人每天都忙于各種事務中，卻沒有將本職內管理職能履行好，雖然看似忙于工作，但所干工作與職務不相匹配，更沒有與之對應，這樣一來，將導致「將熊熊一窩」的被動局面，或者撿了「芝麻」丟了「西瓜」。這種「瞎忙」嚴格來說也是失職行為。
大部分主管忙于處理昨天的問題，而不是忙著去規劃未來的戰略，顯然這樣的忙是沒有戰略意義的。只有忙得有規劃、有策略，做到「抓大帶小，以點帶面」，才能使工作逐步上一個新台階。
古人雲︰君閑臣忙國興，君忙臣閑國衰。在現代企業中，大多數管理者都感到工作「忙」，為什麼忙呢？原因不外乎三種︰一是自身素質難以勝任所處的職位；二是角色錯位，沒有去做自己職位內相應的管理工作，而是做了下級應該干的事務性工作，老板錯位成了中層或主管一級，變成直接向中層、基層員工發號施令的人，因為忙于各種瑣碎事務，根本沒有時間去研究宏觀戰略、業務模式等，導致企業失去了方向感；三是忙于干自己的私事。
在一個公司里，聰明老板聰明員工＝利潤；聰明老板笨員工＝生產；笨老板笨員工＝加班！
要避免「君忙臣閑」情況發生，管理者必須學會兩大轉變︰一是在管理上學會由管事到管人的轉變；二是從管人到管規則的轉變。企業里往往會有四種「干」部︰只琢磨人不琢磨事叫「偷干」；只琢磨事不琢磨人叫「傻干」；人和事都不琢磨叫「亂干」；人和事都琢磨叫「會干」。
美國總統艾森豪威爾是一位出色的管理者，不但「會干」，而且會「巧干」。這是一位灑月兌的總統，他喜歡打高爾夫球，還喜歡畫畫。1953年擔任總統後，他開始為顧問們畫像。顧問們在忙得暈頭轉向的時候，會突然接到總統的電話︰「你的眼楮是藍色的嗎？」艾森豪威爾最愉快的消遣是邀請十個八個情投意合卻與政治無關的人，在白宮頂樓的日光浴室里舉行會餐，由他親自出馬在一個活動的炭爐上烤牛排。
在政事上，艾森豪威爾認為找到一個干練的部長、局長，他就已經盡了總統的職責。他看起來很不敬業，卻大受民眾歡迎，《新共和》雜志寫道︰「美國公眾愛他。他干得越少，他們就愈愛他，這大概就是他成功的秘密。」
美國著名的巴頓將軍有句名言也點出了管理之道，他說︰「切勿指示人們如何做事。只要告訴他們你要他們實現什麼目標，他們將會以自己的智謀使你感到驚奇。」
古人雲︰人以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。這里我們再延伸出一句︰以內控為鏡，可以見風險。管理者應以內控情況為依據進行管理。制定一項決策，執行一段時間後，如果內控部門反饋的問題逐漸增多，那就說明，該決策存在一定額外難題，需要進行反思。另外，管理者還應學會主動發現工作中的問題和不足，發現公司經營管理中的缺陷和漏洞。
達到「治未發之事」的境界
「執行比規劃更重要」，這一點已經成為現代企業家管理企業的共識。但內部控制能將風險解決在未發之時，其境界高于執行。
扁鵲為魏文王治病。
文王問︰「你們兄弟三人都精于醫術，到底哪一位最高明呢？」
扁鵲月兌口而出︰「長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。」
文王再問︰「那麼為什麼你最出名呢？」
扁鵲回答︰「長兄治病，是治于病情發作之前。人們不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道；中兄治病，是治于病情初起之時。人們以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里；而我治于病情嚴重之時。人們看到我在經脈上扎針、在皮膚上敷藥，都以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。」
文王連連點頭稱道︰「你說得好極了。事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制啊。」
風險管理不等于不介入有風險的經營，而是如何在具有風險的市場中把握成功的機會，努力發展壯大自己。什麼都不去做，什麼也不敢做，看似沒有風險，實際上是很大的風險。因為這樣將導致獲利機會趨于零。經營決策中的錯誤或偏差是不可避免的，學會反思錯誤，從中汲取有用的東西才是最重要的。那麼如何反思？首先，思考失敗的原因是什麼，通過認真思考，挖掘問題的根本原因；其次，修正目標，不能因為對失敗不服而固執己見，而是要對目標進行正確的評價；最後，不折不扣地執行經過嚴格修正過的計劃。♀
公司的高級管理人員想知道自己哪里有錯，並且能夠去糾正那些錯，那是高層級的素質；想知道自己哪里有錯，但不去糾正自己的錯，那是中層級的素質；不想知道自己哪里有錯，也不想去糾正這種錯，那是低層級的素質。
記住，知道做到＝得到。
對風險的控制也不等于最後取得一致意見。如果公司在做決策時，只能听到一種聲音，呈現一邊倒的現象，或主要領導不喜歡不同意見，不了解對立觀點的內涵，那像行駛在大海中的輪船，上面所有的人都站在了船的一邊一樣，這樣的公司離翻船已經不遠了！
馬雲曾說過︰「如果一個方案有90(百分號)的人說「好」的話，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因為這麼多人說好的方案，必然有很多人在做了，機會肯定不會是我們的了。」事實上，管理不是個性，而是責任、合作、協調，甚至是面對更好的方案的妥協。對不同看法選擇的依據是「什麼是正確的」，而不是「誰是正確的」。
就內控管理人員來說，要想成為一名優秀的內控管理員工，達到「治未發之事」的境界，除了提高執行能力、領悟能力、計劃能力、控制能力、協調能力、判斷能力外，還要謹記以下事項︰
1.雙內控管理「四不能」原則
為了杜絕違規經營、違章操作等現象，內控管理人員必須遵守雙內控管理中的「四不能」原則︰繁忙不能代替合規；默認不能代替流程；業務不能代替法律；人情不能代替原則。變「被動合規」為自覺「抵制違規」，具體來說，以下三種情況要竭力避免︰
（1）制度執行的隨意性。部分員工紀律觀念淡薄，業務操作中不能嚴格按規章制度和流程操作，以習慣代替制度。
（2）執行上的盲從性。有的員工或礙于情面而違規操作，或按照上級要求、暗示而不按章辦事，以服從代替制度，導致如審貸分離等內控制度被扭曲，從而失去應有的約束力，致使信貸風險加大。
（3）硬制度軟執行。工作中，普遍存在制度「說起來重要，做起來次要，忙起來不要」的現象。要杜絕經常變通、鑽空子等不良行為的發生。
2.雙內控管理三個重點
事前防範，增強了內控管理的前瞻性。本著「防在未然，察在苗頭，治在案前」的原則，內控管理要搞好事前防範、強化源頭治理，變被動為主動，在做好發現問題整改的同時，更多地做好事前的主動檢查和防範工作；做好事中控制評價規範，增強內控管理中風險的可控性；做好事後的檢查反思糾偏工作。
3.雙內控管理要防止兩大極端
雙內控管理中容易出現的兩大極端主要是不作為和亂作為，也就是，一講內控或合規就什麼也「不敢干」，一講業務或發展就什麼都「敢去干」。
實際上，內控是企業經營發展中的管理，其核心是規範業務、促進發展。內控絕不是「唯上主義」「本本主義」。在工作中，各業務層級的人員都會出現為了少犯錯誤，寧可少做事或不做事的情況，導致企業失去許多發展的機遇或創利的機會，這種極端現象就是「不作為」，這是一種失職行為。
生活中也有這種例子。妻子洗碗時不慎將碗打破，丈夫在一旁指責說︰「你怎麼老是打碗！真不像話。」妻子很不高興地反駁︰「你從來都不洗碗，怎麼會把碗打破呢？我干活，還要受到責罵，太不公平了！」
企業在選任干部的導向上，如果不看重個人過去的工作業績和能力，而總是盯著其犯過的錯誤或出現的工作性失誤，就會引導員工為了明哲保身而放棄該去做的工作。這樣一來，員工不僅不會主動盡責，反而還會胡亂應付。這樣的「不倒翁」，實際上給公司造成的損失會更大。因此，防止和減少「不作為」現象，就是要在制度規範上和內控管理的考核評價體系上側重工作的主動性、創造性、實用性、有效性，對員工出現的一些不足甚至是一些工作失誤，能客觀地站在整體工作成就和業績創造的大背景條件下進行全面分析、比對，界定員工是主動工作還是消極怠工，分清是因為工作性失誤還是惡意違反規章。企業應積極鼓勵或獎勵那些能夠**思考，而且敢想、敢說、敢干，特別是取得有效業績的員工。
內控促發管理文化的真正飛躍
全球經濟一體化的今天，也是危機四伏的時代，企業不僅要發展、創新，更要有自己獨特的、經久不衰的、勝人一籌的內控或管理文化。這種文化不僅是理念和行為的結合，也是底線和習慣的統一，更是信仰和靈性的和諧，所以，企業的內控管理是從法制強制的初級階段，經過機制制衡的中級階段，最後達到主動、自發的高級階段，從而完成企業管理的「三級跳」的飛躍。
1.初級管理︰法規強制
初級的內控管理，也稱「合規型內控」，是用法律法規的強制性，規範、約束公司的經營行為和員工的執業行為，也是一個他律的過程。所謂「律」，是約束的意思，即「監督」。自律，是指自我約束，也可以說是自我的檢查監督；他律，就是接受他人的檢查和監督。他律是實現有效自律的前提條件，自律也是他律得以實現的基礎。
內控管理部門最常見的工作就是他律的工作，即用制度規範去約束其他員工的行為。為達到更高層次的內控管理要求，內部控制部門不僅要對業務運作程序中的風險進行有效監控、處理，還要對宏觀政策保持必要的敏感度。更重要的是，要具備快速、超前的應變能力，以使各項新政策、法規在公司得到更快、更好的貫徹執行，使員工實現從不懂法到懂法、知法、學法、用法的提升。
2.中級管理︰機制制衡
中級的內控管理，也稱「管理型內控」，是實現從制度約束到機制制衡的過程。管理機制，是指管理系統的內在聯系、功能及運行原理。中級內控管理是決定管理功效的核心，具有內生、系統、客觀、可調節等特性，並具有自我完善的功能，可以實現從被動檢查到主動「體檢」的轉變。
要使管理模式逐步系統化、規範化、科學化，就要建立健全內控管理機制，這就要求企業︰
（1）合理確定崗位。嚴格崗位分工，因事設崗，因崗定人。對于一些不相容的崗位，必須實行分離，以達到相互制衡、預防風險的目的。
（2）明晰職責。要明確各崗位或員工在業務操作中的責權劃分以及應承擔的責任，使每一項業務環節都納入控制過程。
（3）建立規章制度。根據「授權到位、相互牽制」的原則，按照全面、具體、精練、有針對性、便于操作的要求，不斷完善制度。
（4）實現從形式到位到實質到位的轉變。在建立硬環境的基礎上，加強軟環境的建設，確保機制到位，實現內控管理實質性到位。
科學的內控管理是多角度、全方位和立體化的。只有監督、監控、控制三者的職能明確、協調運作，內控管理才能卓有成效。
3.高級管理︰企業文化
高級的內控管理，也稱「價值型內控」，即任何一家公司的管理都不是單純靠制度和方法，要真正做優做強，必須依靠鮮明的公司文化、團隊文化。美國著名管理學家彼得德魯克曾說︰「企業管理不僅是一門學科，還應是一種文化，即有它自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化。」
`11`
(