有「比較」才能有定位，一斤雞蛋比一條金項鏈便宜，但與兩分鐘國內長途費相比就貴了許多。特麼對于+我只有一句話，更新速度領先其他站n倍，廣告少業務部門應將自身的發展現狀與行業、市場、對手進行比較，才能夠做到對業務經營決策經常性地總結、分析與反思，並不斷改進和創新。
在市場經濟條件下，利潤導向是公司的考核重點，考核指標的權重也必須與之相對應。
透過數據表面去分析其背後的原因，尤其是分析年度結果，絕不能就數據論數據，而是要從監控和審計數據中發現問題，要從收入和投入的有效性、利潤結構、人均指標、營銷人員費用等各個方面挖掘數據真正的內涵。同時，要將數據與決策相結合，根據市場變動隨時調整考核指標，隨時對分支機構的決策、考核方法進行合理調整，對業務經營決策經常進行總結、分析與反思，使之得到不斷改進和創新。
公司發展到一定階段均會受制于「投入產出遞減定律」，因此，必須定期或不定期地分析企業投入與產出的有效性。如果投入產出比出現降低，或者出現投入產出「剪刀差」加大的情況，即投入（支出）上升，收入（利潤）反而下降，就要重點分析以下情形︰
（1）企業每年的費用考核是否缺乏力度，費用預算管理是否考核到位。考核過程中，財務部門依據所申報費用預算制定「計劃經濟式」的費用核定標準是否失真，超支處罰力度是否不足。
（2）是否嚴格執行費用審批管理，各**考核機構追加預算管理的方式與業務指標完成情況是否匹配。
（3）費用「違規成本」是否偏低。出現違規給自身帶來的各種精神上或物質上的違規代價若遠遠低于公司的損害，會造成有令不止的現象發生。從實際情況來看，員工違規成本如果很低，那麼公司在防止違規上所消耗的成本就會提高。
費用管理方式有問題很容易造成考核漏洞的發生︰一邊是公司高層團隊通過創品牌、增業務、擴規模給公司帶來超常收入，另一邊是個別機構或個人的大手大腳行為導致超額或無效開支不斷發生。這是非常不健康的考核方式，要使公司健康運轉，費用考核必須有力度。
此外，在確定不同部門、不同機構的考核指標時，既要防止「錯誤假設」，又要清楚「增長極限」，清楚吃掉利潤的「六大黑洞」。這「六大黑洞」分別是︰
（1）只追求業績增長，忽視利潤增長，抱著對銷售（資產）的無限追求，大肆投入，導致資金鏈斷裂。
（2）客戶服務缺失，導致客戶大量流失，帶走原先可觀的利潤。
（3）企業內耗造成員工效率低下甚至做無效勞動、鋪張浪費、人才流失等，最終造成利潤損耗。
（4）產品缺陷導致被迫放棄利潤。
（5）隨意發動價格戰（如佣金戰、利率戰、折扣戰等）、無效廣告戰、促銷戰等，將大把的利潤燒掉。
（6）長期庫存積壓或高薪人才被浪費，造成利潤被吞噬。
「人生看過程、企業看結果」，因此在考核管理中要靠數字去說話，使部門或員工成為各個核算單元，通過考核導向力，來促發被考核者自發地完成各自職位上應該完成具體的目標。
具有強力導向的「1x」考核方法
「1」的不易和「x」的變易
績效考核面對的困難很多。♀首先，企業是否有清晰的戰略目標。績效管理的根本目的是保證企業戰略目標的實現，但許多企業根本沒有明確的戰略目標，也談不上將企業目標分解到具體的部門和個人上；其次，能否找到企業關鍵業績指標（kpi，keyprocessindication）以及理清kpi之間的比重、權重關系；再次，如何將kpi執行到位，信息系統的缺失和管理者的「好好先生」風格都將使執行受阻。
而幾乎所有的考核方法都會遇到一個共同的問題，即如何使考核項目的理論與實踐相匹配。這是評價一個企業的考核管理先進與否的重要標志，也是考核其是否具有創新激情與經營活力的一個關鍵環節。
《易經》的精髓在三易︰簡易（化繁為簡）、變易（現象是變化的）、不易（基本規律不變），最科學的經營管理之道也是如此。針對企業考核單元多、考核層級復雜的情形，我們借鑒《易經》啟示，將基礎的考核量稱之為「1」，依據市場進行變化的考核量稱之為「x」，提出「1x」的考核模式，即「固定指標變動率指標」。
對職能部門與業務部門一些「熟練工」性質的崗位，采用「固定薪酬質量指標數量指標工作失誤」的方式；對業務部門則采用「業務管理效率與效益工作失誤」的方式；對與主觀能動性關聯大的崗位，則采用「固定薪酬提成」的方式。
1914年，亨利福特在汽車公司贏利出現下滑趨勢時，一邊節約成本，一邊提高那些對部門業務權重有關鍵影響的崗位人員的薪酬。結果這些人員生怕飯碗被奪走而更加賣命地工作。福特曾這樣概括他的這一舉動︰「激勵比教育更有效。」那麼什麼是激勵呢？真正的激勵就是加大科學考核力度與深度。
在人們印象中，恐龍體形過于龐大，因而步履遲緩。企業不能單純擴大規模，像恐龍那樣，而是應引導其強化贏利能力。「1x」的考核模式能最大程度發揮員工積極性，從而強化企業贏利的能力。
在對業務部門的考核管理方案中，無論是收入指標的測算還是費用指標的確定，都可以使用「1x」考核模式。這一模式不僅要求加大對結果指標利潤的考核權重，還要求優化要素指標的考核，從根本上防止公司營業網點粗放經營的行為，提升精細化與有效化。
（1）營業收入考核︰以證券公司經紀業務為例，依據上年收入確定今年的收入指標，並下達初期目標，年終再根據「市場交易額平均佣金水平變動幅度」的公式調整目標收入。
（2）費用管理考核︰實行固定指標變動指標的方式進行考核。固定費用包括折舊、房租等。變動費用，即業務收入與平均費用率計算下的可控費用、按淨增加客戶資產固定費率計算的費用額以及「放空槍」的費用等。在對費用管理進行後期審計時，將對五項重點支出，即費用重復支出、無用支出、虛假支出、冒名支出、違約支出等，進行審計。
有些費用屬于內部調劑費用，比如營業網點或分支機構推行吸引客戶的積分活動或其他營銷活動，這需要它們在考核管理總費用中自行調劑。營業網點或分支機構根據各自特點對費用開支的有效性進行判斷，有效性在哪里，費用開支重點就在哪里。
（3）利潤指標考核︰目標收入目標費用＝目標利潤。對籌建期在一年以下的營業網點，要以「籌建開辦費客戶資產（如銀行存款、證券公司的客戶資產、保險公司的保費等）」為考核數據，以利潤與收入的加分項為輔助導向。而對于一年以上的新營業網點，則全部轉為正常考核，只不過在指標核定與計分上要進行差異化管理。如果測算後的利潤是虧損，也要有虧損限額指標。
除上述考核指標外，如果營業網點人均（包括營銷人員）利潤比上年減少的幅度高于平均減少幅度，那麼將按幅度比例進行相應的扣分（指標要分類）。
雖然上述考核模式要到年終時才能以掛鉤量化計算的方式兌現，但為了達到每季度、每月份鞭策員工的作用，應每月公布考核得分與進度。「考核得分多少＝薪酬績效多少」，這樣，部門、員工不用等到年底就能知曉答案。這也真正實現了薪酬與員工主觀能動性的關聯。
為保質保量完成一線內控管理工作，設置專人負責現場監督與監控是非常必要的。同時，出于費用的有效性（人力成本）考慮，也可按「區域合規專員合規風控聯絡人」的方式，即按區域設置合規專員的「1x」模式來進行。其中，「1」表示在某些區域設置一名合規專員，對其考核應與當地分支機構網點月兌鉤，由總部負責考核；「x」表示在該區域內不同營業網點設置的一線合規風控聯絡人，對該合規風控聯絡人由營業網點和總部進行雙重考核。
考核「三分法」
管理要求針對不同類型的群體，設置不同的目標。同理，科學的考核需要分區域定目標、分業務定指標、分時態定獎懲，我們將這種分類管控的方式稱為「三分法」。
1.分區域考核管理
不同類別的領域，各指標系數也不同，因此對子公司或下屬分支機構擬定淨資本利潤率、客戶資產利潤率等指標時，應按照營業網點設立的時間、所在地域、市場競爭環境等先進行分類，在此基礎上再進行任務的調整。
（1）設立時間︰按照設立時間可分為新設營業網點和常規營業網點。其中，新設營業網點是指開業時間距評價期不到一年或兩年的營業機構。
同城遷址和升級為營業網點的情況，一般歸類為常規營業網點，公司另有規定的，按公司規定劃分。
（2）所在地域︰按照所在地域可分為總部所在轄區的營業網點、轄區外地市營業網點、省會城市營業網點等。
（3）競爭環境︰競爭環境包括充分競爭環境和相對壟斷競爭環境。其中，充分競爭環境指所在地有兩家以上非本公司網點的同業競爭者，相對壟斷競爭環境指所在地僅有兩家（包括本公司）營業網點。
按照競爭環境，營業網點則可以分為以下類別︰
a類︰壟斷經營的省內地市級營業網點。
b類︰有相對壟斷競爭的省內地市級營業網點、無競爭的省外地市級營業網點。
c類︰公司總部所在地為省會城市的營業網點、充分競爭的省內地市級營業網點。
d類︰充分競爭的省外營業網點。
e類︰開業不足一年或兩年的新設營業網點。
2.分業務量化指標
按淨資本、淨利潤、淨資產收益率、營業收入、存量及新增交易性資產、變動性費用、市場份額、人員規模等，確定a、b、c、d等不同等級。在此基礎上，制定不同的管理制度，比如人員、費用支出等相應有不同的權限幅度、大小，促使各子公司或分支機構在穩健經營的基礎上，擁有相對的自主權，從而調動其自身做大做強的積極性，促進公司的良性發展。
營業網點類型與相應權限對照表（參考）
量化分支機構業務，確定考核指標應根據以下原則︰
（1）利益一致︰通過對任務層層分解，將公司的組織目標、分支機構團隊目標與員工個人目標掛鉤。
（2）分類考核︰在目標任務設置和考核上實行分類。
（3）業績指標與管理指標雙重考核︰將創造業績、提高管理水平和防範風險緊密結合，進行雙重考核。
（4）考核動態調整︰針對市場情況的變化，適時調整考核指標。
根據以上原則，對營業網點的考核不僅看銷售業績，更要看綜合指標。
同樣，對研究部門的考核不僅要看研究成果，更要看其對各業務單元的支持或其贏得的認可度。
3.分時態兌現獎懲
即使年初的「標桿」確定得較為科學，但因同行業業務發展的變化、年度內市場的變化等，子公司或營業網點會發生各種變化，因此年終考核兌現有必要進行一次「標桿」滑動，也就是要按照考核兌現時的市場現狀來進行，這樣才具有「說服力」，相應的其他後續評價管理也就有據可依。
無論是集團公司對子公司還是子公司對營業網點，也不管是櫃台業務、投資業務還是銷售業務，都可以采用這種「標桿滑動式」考核方式。
對公司中層及經理的提拔任用，必須與其考核結果完全掛上鉤。在員工評選先進工作者時，公司也可以按員工所在部門的業績得分高低情況，將其部門劃為a、b、c、d、e五個等級。不同等級的部門，先進工作者的名額比例不同，等級高的部門先進工作者名額比例可相應高一些。
另外，需要提醒的是，對以下幾種類型的員工，應該取消他們參與評選優秀等級或先進工作者的資格︰
（1）全年缺勤超過一定天數的員工。
（2）因個人責任受到公司、監管部門或國家相關部門處分的員工。
（3）正在被有關部門調查，尚未得出結論的員工。
（4）存在廉潔自律問題的員工。
（5）公司規定的其他情形。
企業進行年終獎金發放時，也可以按常規營業網點、新設營業網點、業務管理總部、職能管理部門等進行分類發放。考核指標可以設計為日常考核、資產增加、費用管理、利潤指標、管理指標等。對于管理人員，可以按照職務系數設置，如正職職務系數為1.1、副職1、助理0.9等。如有兼任其他職務的，可以按照每增加一個兼職工作另外增加0.05的權重來計算。以公司中層管理人員為例，獎金計算可分為三個步驟︰
第一步，計算分配積數，即所有部門中層的考核得分中層職務系數中層任職月數的匯總。
第二步，計算每個分配積數的價值，即可分配總額總分配積數。
第三步，計算個人發放金額，即個人分配積數每個分配積數的價值。
某公司對中層管理人員的考核指標設定年度可分配獎金1000萬元，所有中層管理人員的分配積數之和即（每一位中層得分職務系數任職月數/12）為8000，那麼每個分配積數對應的金額為1000萬元8000積數=1250元。假設某人年終考核得分為85分，職務系數為1.1，任職時間10個月，那麼該人分配積數＝851.11012＝77.91，這樣，他的年度獎金應分配數就應為77.911250元=元。
當然一個企業的激勵方式不單純靠獎勵，而展示給員工向上發展的遠景，其動力往往更大。如管理職務稀缺就應該淡化它，不妨結合企業業務需要，創建一些技術或能力評價體系，如向上遞進的專業職務等。
「倒扣式」質量評價體系
發現問題比解決問題更重要
公司的管理一方面是業務管理，另一方面是職能管理。業務管理可以通過業務指標如數量考核等較容易進行評價，而職能管理因為難以量化，大多評價表述為「工作積極」「不積極」「態度滿意」「不滿意」等。這些評價本身就模糊其詞，而且人為印象成分太高，結果很難公允。因此，對職能管理的直接評價成為世界性的考核難題。我們經過實踐探索發現，職能管理評價關鍵點就是對履職的評價能否到位，也就是，對那些未按正常工作職責履職（不可抗力或遇到阻撓、不知情等情形除外）的內控管理人員給予倒扣分的處罰；對盡責、高質量完成本職工作的，且有證據證明使公司有效規避法律制裁、被采取監管措施、遭受財產損失或聲譽損失的內控管理人員給予獎勵分。這樣一種職能管理評價方式從根本上解決了評價者憑「人為印象」打分，甚至流于形式的弊端，不僅能夠鼓勵內控管理人員對發現的不合規行為敢于說「不」，更提高了他們的工作積極性，盡職于本職工作。
這套模式首先要求，在內控工作中，必須樹立寓服務于管理的理念，明確內控管理不僅要服務于業務經營，更要以促進經營管理的規範和科學發展為最終目的。
內控服務主要體現在「三個重點」上︰第一，事前檢查防範。它既要從制度制定、員工培訓入手，又要從合規機制運行上與業務部門主動溝通；第二，事中評價規範。它不是為了處罰懲戒，而是為了促進規範，提前將問題和隱患解決掉，做到防患于未然；第三，事後內控問責。它重教育、警示和引導，同時也應及時反思糾偏，分析違規行為是否是制度、機制缺陷造成的等。
那麼，如何更有效地在考核中實施雙內控管理呢？如何保證控制與監控在考核中起作用，特別是內控人員難以正確處理自身履職與合理考核的關系以及內控部門具有「怕惹人，難講‘不’」的特點。按照內控工作的規範化、透明化、優質化的目標要求，又該如何為內控部門的考核制定「工作數量」和「工作質量」兩個標準呢？也就是說，它將不僅針對被考核部門的年度計劃的完成情況進行「數量」上的考核，而且要對內控人員在履職時是否盡職和到位等進行「質量」上的評價。
一般而言，數量指標是按照完成百分比來評分。如，年初對內控部門擬定了十項量化的具體工作，年終或季末完成了九項，則得分為90分。質量評價則是對數量完成與否及其完成好壞所進行的二次評判，一般會用「系數」形式進行增扣考核得分。
那麼，質量評價系數又是如何產生的呢？也就是，內控部門專業崗位「倒扣式」質量評價考核管理工具如何具體操作呢？這就要依據「應發現未發現則扣分、應發現能發現不扣分、難發現也發現給獎分」的三大標準進行評價。
`11`
(