蘇格拉底曾經說過，未經審視的生活是不值得過的。+言情內容更新速度比火箭還快，你敢不信麼？只有不斷反思和總結才會有進步。對于企業來說，反思就要靠考核評價系統。考核評價體系像一支「指揮棒」，指向哪里，員工就往哪里努力，某種程度上它決定了公司的發展方向；考核評價體系又像一個手握「尺子」的裁判，它對每一個考核單元進行公正的評判和客觀的「測量」，為考核單元的一系列決策提供了重要的依據；考核評價體系更像一架「橋梁」，連接著公司的部門行為和整體經營目標。
雙內控的管理方式讓考核更科學，更有據可查。將雙內控的管理方式用于考核中，通過對公司整體績效的管理，管理者能更好地掌握公司的運營狀況，及時了解公司發展戰略在實施過程中存在的問題，並通過相應的修正策略，對行動計劃和績效結果進行跟蹤，最終保證公司發展戰略的實現。
決定公司方向的無形之手
考核評價對公司經營具有導向性
「績效考核」實際上就是間接的內控。科學合理的考核管理機制，不僅可以調動員工和業務部門的積極性、創造性，不斷提升公司的綜合競爭力，還能體現公司的戰略導向和企業文化。從這個意義上來說，無論是對員工的評價還是對管理層的考核，都應該以公司的經營策略為導向，既要因勢制宜、兼顧公平合理，又要集中資源、有輕有重。
考核管理的重心在「理」而不在「管」。為什麼這麼說呢？管是恃強用力，理是憑智用心；管為嚴防死守，理是疏堵結合。有的東西是堵不住的，就像洪水，大禹治水的成功在于「疏」而不是「堵」。所以，想要管好，先理順。因勢利導，遵循規律，合乎人心，方可善治。從結果來看，重管輕理，事倍功半；不理而管，勢必大亂。那麼，具體到內控管理中，應當如何理呢？首先理清管理者的主要職責，建立一個「輪流分粥，分者後取」的合理機制；其次，理順責權利關系。♀責權利缺一不可，沒有責任，公司就可能產生**；沒有權利，執行就是一張廢紙；沒有利益，也就沒有工作的積極性。只有把責權利平台搭建好，各級員工才能「八仙過海，各顯其能」。以科學的考核機制來激勵員工的活力是關鍵。
考核管理涉及公司經營導向和利益分配的問題，需要大量的基礎數據和分項目、分業務的科學量化方案，因此具體操作當遵守以下步驟︰第一，理清考核管理體系的核心要素，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什麼、怎麼考核、多久考核、結果怎樣用、如何反饋、如何溝通改進等；第二，對公司的所有業務和崗位進行分層分類，根據崗位性質，科學地確定定量與定性指標。指標要全面詳細，可對比，可分析；第三，考核結果要能被全面應用，要與部門和員工的年度考核以及員工的績效工資等緊密掛鉤，力求達到「多貢獻多計利，少貢獻少計利，無貢獻不計利」。
財務的和非財務的指標都來源于公司的計劃或戰略規劃，反映的是公司的既定目標，具有導向作用。考核指標要清楚地告訴被考核部門及員工，什麼指標是最重要的，什麼是次要的，考核指標之間的因果關系是怎樣的。具體來說，公司制定考核指標的原則應當有三個︰想得到什麼就考核什麼，考核什麼就得到什麼，獎勵導向是什麼就會得到什麼。員工不會干公司不想讓他干的工作，而是去做公司考核要求做的、能獲得獎勵的工作，這就是考核的導向作用。歸根到底，績效考核應該關注公司的發展，要明確公司的真正需求。
特別需要提到的是，公司不應單純考核利潤和贏利，還應該以客戶滿意度、員工行為及管理者的管理有效性等作為考核目標，這些指標對于公司的成長同樣至關重要。♀利潤是每個公司追求的最終結果，僅靠某一個員工是不可能實現的，只有在每個員工都做好自己本職工作的基礎上，將所有員工的工作成果累積起來，這個目標才能實現。因此，公司在開展績效考核之前必須明確這些互動性與相關性。這就需要對公司的戰略、員工的行為標準等，給出明確的界定，沒有明確的界定，績效考核就沒有真實的基礎。
此外，還需要注意的一點是，財務指標考核的是結果，屬于滯後指標，它只能反映過去行為的結果。如果只關注財務指標，就會導致為了短期業績而犧牲公司長期利益的行為，所以，財務指標也不能作為考核企業未來業績的唯一工具。
考核是一項不斷修正的、變化的系統工程
考核管理的科學和合理，是公司保持業務經營順暢發展的重要前提，它校正企業的方向，也是公司管理的重要組成部分。作為一項系統工程，考核管理要從組織、制度、機制等方面入手，對考核體系進行精心設計，更要通過對考核結果進行多方位、多角度的對比，發現管理方面的問題，使考核體系得到不斷修正、改進與完善。從這一意義上來說，考核管理的過程也是一個螺旋式上升的過程。
考核評價體系需要持續改進，其中包括對績效管理體系的持續改進。因為，績效考核體系隨著市場環境和業務的變化而變化，其完善的過程反映市場環境、業務現狀的變化。只有經歷多年的不斷積累和改進，考核的文化和氛圍才能日漸成熟，考核才能按照「制訂績效計劃設定績效目標績效溝通與輔導績效考核與反饋績效改善與提高」的模式順暢進行，最終真正符合實際並產生效益。
考核指標的設計，關鍵在于兩點︰設定什麼指標，怎麼設定指標。考核指標體系中出現的錯誤一般有以下幾種︰指標過少，導致顧此失彼；指標過多，導致欲速不達；指標過于膚淺，導致似是而非，企業想要的和指標體現出來的不一致；指標過于深奧，導致本末倒置，對指標苛求完美；指標不連貫，導致管理計劃落空，各級指標月兌節；指標過于主觀，導致目標落空；指標要求過高，導致企業資源緊張。
要解決以上問題，首先要建立績效考評機制。制定一整套績效考核管理體系與績效考核制度，明確考核的內容、方式、獎懲、責任，從制度體系上保障考核管理的有效實施。
第二，設置不同類型的考核指標。科學有效的考核指標體系，是與公司、業務、員工崗位的現狀相結合的。避免指標的同一化、公式化，追求個性化和實效性，實現定量、定性考核指標與年度、月度、季度目標的有機結合。內控考核指標包括內控綜合評價、內控制度執行評價、內控管理效率評價等類型，每年應依據工作重點增減考核指標和調整考核分值。
第三，建立與績效考評機制相配套的激勵機制。考核的根本目的在于調動員工的積極性，提升員工執行力，持續改進企業的績效。因此，要以「規範、高效」為著力點，堅持基礎管理與提高工作質量相結合，懲戒與激勵引導相結合，建立機制與打造績效文化相結合，在「效率優先、兼顧公平」的前提下，合理拉開員工收入分配差距，以激發部門或員工的內在潛能。
第四，持續不斷地修正、改進考核管理體系。考核管理如同一把「雙刃劍」，既可以幫助公司提高經濟效益，也可能會影響業務部門或員工的工作積極性，所以應定期對考核管理體系進行評估，有偏差的地方要進行及時修正。
第五，以人為本，全面發揮員工的主觀能動性。在考核體系建立、完成和運行的過程中，考核管理的導向作用會逐步體現出來，一個好的考核體系對員工的優勝劣汰、對管理者的合理用人等都將起到積極的促進作用。
員工需要激勵，但企業不可只講物質激勵，否則團隊的物質要求無法得到滿足，戰斗力就會減弱。一旦外界給出了更豐厚的待遇，團隊就會調轉槍口。一個沒有核心價值觀、只講物質激勵的公司不可能有持續的戰斗力、凝聚力。激勵的核心首先是公平，功而不獎、過而不罰是最壞的，因為員工不是在「真空」中進行工作。國外「紅包」式激勵更不可取，容易使人感覺員工是上級的附庸，「紅包」只是一種施舍。為真正留住人才與企業共同發展，應創建適合企業和員工「共振」的模式，要讓員工清晰看到自己的晉升通道，能感受到自己的未來，能有模得著的遠景和範例。例如，可在當期激勵基礎上，推行遠期激勵或員工虛擬股權分紅制，或連勝累積的激勵方式，如︰考核指標評價結果連續兩年進前三名，則加倍獎；連續三年進入前三名，加雙倍獎等。
體育精神的精髓是遵守規則，優勝劣汰，強調公開、公平、公正。企業內部考核，同樣要具備這種精神。無論什麼部門、什麼職位，都要遵守「賽場體育競賽規則」，只要跑贏市場、跑贏對手、跑贏大家，公司就要重獎和重用。而對跑輸的人員，則要「輕獎」「輕用」。對于考核中位次排在後面的員工，不僅要在薪酬分配上有所體現，而且要按照分類管理的規則，適時調整崗位。這就要求公司對員工的考核力求精細化，要加大考核的力度，強化考核的深度。
公司職業經理人的一個重要任務就是要弄清楚哪些員工是優秀的，哪些員工是表現最差的。然後獎罰分明，讓優秀者得到鼓勵，將缺乏效率的人員剔除出去，「讓壞人吃虧，讓好人得志」，只有這樣，公司資源才能夠得到最佳的分配，員工也才能有動力。如果公司奉行平均主義，干好干壞一個樣，那只能讓公司缺乏活力，最終遭到淘汰。這就是區別考評原則，這種原則看起來很殘酷，卻是最公平的，它對每個人有利，包括那些失敗者，因為他們可以更早地去尋找合適自己的新舞台。
探究考核數據背後隱藏的本質
那麼，企業應該如何建立一套有效的激勵系統呢，又怎樣通過激勵系統的有效運用構建良好的激勵機制呢？這要求我們要學會透過現象看本質，分析數據（如各類產品的銷售數據、審計部門取得的數據、業務部門的數據等）背後的原因。對于企業來說，數字背後隱藏著一個決策智庫。
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