2003年，ibm在全球展开了72小时的网上即兴大讨论（valuesjam）活动，5万名员工一起探讨了什么是ibm的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。+言情内容更新速度比火箭还快，你敢不信么？72小时内，来自全球各地的ibm员工们在企业内部网上畅所欲言，发表自己对公司价值观的见解，其中不乏员工尖锐的批评以及对未来发展的担忧。公司首席执行官彭明盛也参与了这场讨论，并以一个普通ibm人的身份发表了自己的观点。讨论的成果令人振奋，ibm在归纳众多的建议和观点之后最终得出了其最新的公司价值观。不仅如此，整个公司也在开诚布公的交流中发现了很多亟待解决的问题，并将这些问题进行了讨论、分析和解决。在讨论的结果中，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”是对ibm现在和未来最为重要的三个要素，于是顺理成章地，这三个要素上升成为ibm的核心价值观。这是几十万名员工辛勤讨论的结果，是大家的共同创作的财富，所以它代表了全球ibm人的共识，大家顺理成章的把这些核心价值观装在心里、并且反映在行动上。另一方面，由于这些核心价值观是由全体员工共同认可的，也代表了员工对ibm公司现状和未来的判断及期望，沿着这些核心价值观的指导前进的ibm公司，对员工来说也就具有寓意非凡的凝聚力和向心力。
此外，ibm也高度重视着外部参与的创新力量。ibm在2006年的全球首席执行官调查报告中指出：首席执行官的视野已不再局限于内部研发团队。调查结果显示，只有17(百分号)的首席执行官正在依靠内部研发来获得创新理念，创新理念最常出自员工（41(百分号)），然后是商业合作伙伴（38(百分号)）和客户（37(百分号)）。外部创新的重要度在提高，企业视野必须拓宽，不能仅靠一己之力，ibm做事的方式也发生了重大变化。彭明盛说：“我们需要敞开我们的实验室。协作创新模式需要我们相信来自于员工、客户和其他创新网络中的成员的创造力和智慧。”ibm战略计划部的负责人乔尔考利说：“我们在越来越多的领域都看到，以后的革新需要众多在更细微层面上具有专长的成员来参与。”
伴随着过去十多年来信息技术在全球商业中的深入应用，如今ibm已经认识到作为商业信息技术的推进者，自己已经很难再向十年前那样靠一己之力和某个概念来寻找方向。当前，各个领域的技术革新变得愈来愈专门化。而任何有价值的突破，都需要把越来越多的细分专长联合起来才能实现。ibm在这样的形势下需要改变的不仅仅是“新概念产生模式”，而是自己的行为模式和做生意的方法。比如近年来，其原本的“导师”角色正在被重新定位为“支持者”，而自己与客户的关系也在进一步从垂直的“供需关系”变成水平的“伙伴关系”。今天，在创新这面大旗下，一个不同于原来“帝国模式”的、更加“民主与开放”的ibm正在迅速凸显。
ibm的这种战略形成模式就是草根模型替代温室模型。让我们来看看战略大师亨利明茨伯格在《战略历程》一书中所介绍的温室模型和草根模型。
根据温室模型，组织中只有一个战略家，而那个人就是首席执行官（其它的管理者可能是参与者；计划人员提供支持）；首席执行官通过一个有意识的、有控制的思想过程来形成战略，就像在温室中培育西红柿一样。通过这个过程所制定的战略在完善以后，就被正式地表述出来，这类似于将成熟的西红柿摘下来运往市场。然后这些清晰的战略被正式实施，管理这一过程就是分析适当的数据，预想充满洞察力的战略，然后在他们如期成长的时候细心地培育它们、照料它们、观察它们。
根据草根模型，战略最初就像花园里的种子一样生长，而不像在温室里培育的西红柿。这些战略可以在任何地方成长，或者在市场部、或者在研发部、或者在合作伙伴和客户的办公室，任何参与实践、有学习能力的地方都可以产生战略。当某些战略被集体所接收时，它们也就成为组织的战略了。也就是说，这种模式不断地繁衍，并在组织中蔓延开来，正如种子可以繁衍，并扩散到整个花园，最后将传统的植物驱逐出去。繁衍的过程可以是有意的，也可以是被管理的。要想管理这个过程，不在于预想战略，而是需要去识别战略的出现。
很难想象，依赖高层的预先计划就能预测出环境和需求的变化。明茨伯格说过：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。而在参与式营销中，无论是企业战略、业务战略、研发战略还是营销战略，就是让包括客户和员工在内的利益相关者参与进来，共同集结力量来打造。美国著名咨询专家尼洛弗麦钱特在《老板！五大原因将导致你的战略失败》一文中写道：缺乏参与就是战略失败的重要预示之一。参与只会让战略更有效、更成功。成功的战略必定是把外部因素和内部决策结合起来，并在管理层中形成新的、广泛认同的行动思想。
我们的客户已经发生改变，他们不再被动，他们变的越来越主动，他们也很想参与你的企业战略、业务战略和研发战略。我们可以用客户成为猎人，企业成为猎物来形容当前客户与企业的关系。企业只有因势利导，洞察客户行为，拉动客户参与，才能变被动为主动，赢得在新时代的成功。
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