第三章竞争在凡尘，自由在高处
导读
就在前几年，大手机厂商们纷纷发现市场份额在丢失。♀友情提示这本书第一更新网站，百度请搜索+然而，主要竞争对手的市场份额并没有增长。再一分析整体竞争态势，才发现是一个异军突起的集团抢走了市场份额，这个集团有个很草根的名字山寨。
综合观察竞争，包括关键竞争对手和竞争集团。
综合分析竞争，结合客户分析和自我分析。
一、建立竞争优势的秘诀
就在前几年，大手机厂商们纷纷发现市场份额在丢失。然而看一看主要竞争对手，发现他们的市场份额并没有增长。再把整个市场的竞争态势分析一下，才发现是一个异军突起的集团抢走了他们的市场份额，这个集团有个很草根的名字山寨。
在如今充分竞争的市场环境下，几乎每一个企业都会把竞争战略放在企业战略的首位。♀然而，狡猾的竞争对手和险恶的市场环境总是出其不意的吞噬了市场份额。等到企业发觉到的时候，局面已经很难收拾。
在战争时代，把握敌人的动向或者可以歼敌，或者可以防止被敌人所消灭，总而言之，都是一种敌对的行为。而在今天，克敌制胜依然是重中之重的要务，但已经不仅仅是全部。作为一个营销人，了解竞争、分析竞争有两大作用：
1.从应对竞争到建立竞争优势。
2.从学习竞争到实施标杆管理。
（一）从应对竞争到建立竞争优势
鸦片战争以后，林则徐被定了罪，被发配新疆。在走往新疆的路上，他写了一封秘信给他的好朋友。他在这封信上说：和英国人打仗，关公岳飞再世都束手无策。为什么？我们看不见敌人，敌人就打到了我们。他们有大炮，我们绝对打不过他们。♀林则徐叮嘱说，我写给你的这封信不能发表，发表以后，大家说我林则徐不爱国，这个真相一出来，会影响我整个的名誉。英国人的枪炮与清政府的刀剑形成鲜明的对比，英国人利用科技领先优势制造了巨大的差异化，完全掌握了战争的主动权。
俗话说：知己知彼，百战不殆。“知彼”指的就是要分析竞争、了解竞争对手。我们乐此不疲的分析竞争，主要目的自然是如何应对竞争，建立竞争优势，以达“百战不殆”之境。没有考虑竞争的战略，也就不成其为战略。
从参与式营销的角度来看，竞争分析要结合客户分析和自我分析。你需要问自己这样几个问题：
我的业务方向是什么，服务哪些客户？
我的目标客户从哪些竞争集团和关键竞争对手购买产品？
我对这些竞争对手的认识是什么，它们分为哪几个集团？
比较一下，是哪些因素促使我的客户从竞争对手那里而不是从我这里购买产品？
客户转向从我这里购买的理由有哪些？
我将如何改变客户对我的品牌认知，又将如何参与客户的购买决策流程？
从中长期来看，我将如何建立核心竞争优势？
（二）学习竞争
建立竞争优势是一个渐进的过程，而这个过程中的重要一步是学习竞争。我们身在一个崇尚学习的社会和一个与时俱进的时代，学习是我们成长与发展之必须，而竞争对手就是最好的老师。
联想控股董事局主席柳传志一生致力于学习竞争，而他人学习竞争的做法也成为他的榜样。他说：“曾国藩有三件事儿给我印象很深刻，第一是屡败屡战的精神。第二是他静思的方法，每每大战打完了以后要点上一炷香，细细琢磨一天，这跟我的工作方法很相象，每到一个时候要退出画面把这个事儿重新复盘想一想，不过后来发展到不是我一个人想，而是一个团队一起想。第三是要看到竞争对手的优点，像曾国藩对左宗棠的分析。一般人不愿意看竞争对手的优点，曾国藩特别善于发现竞争对手的优点，这个真的很有意思，我完全认同。”
竞争对手的优点往往对应着我们自己的缺点和不足。学习竞争对手的优点，弥补自身的不足，才能从根本上提升企业的竞争力，不但使企业在以后与该竞争对手的交锋中取得先机，而且提升了企业在整个竞争浪潮中搏击的能力。
作为一个营销人，我们的竞争对手有许多方面值得我们去学习，从一本刊物的编辑、一个的广告、一次的展会设计直至它的营销方略和业务战略。
（三）实施标杆管理
学习要有成效，就要实施标杆管理。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理，可以从局部进行一对一的对比，例如产品对产品分析、广告对广告分析、公关对公关分析，但也不能局限于一对一的对比，因为不同企业的营销策略往往是大相径庭的。有的竞争对手和你的业务方向是不同的，有的竞争对手主要通过广告进行营销沟通，有的竞争对手更多地采用公关。如果简单地采用一对一的对比，我们难以了解竞争营销的全貌。标杆管理应该是全局性、全面性的。
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