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再次是能够准确地认识到自己与别人在性格、学识、品德、爱好、要求、情感等方面的异同点,从而针对自己在某些方面的不足和薄弱环节,采取弥补措施,缩短差距,提高与人相处的本领。最后是做好协调各方面人际关系的工作。包括对政府有关部门的协调、领导班子成员之间的协调、对本企业内部中层干部的协调,以及对一般工作人员的协调等等。
企业老板的作用就是为员工提供一个展示能力的平台，老板就是这幕后的编导，引导你的员工把这台戏演好。你要上场也可以，聪明的老板会让员工当主角，自己当陪角。而现实中，太多的老板总是情不由衷的采用的相反的策略喜欢自己当主角，他们往往觉得部属不够聪明而滔滔不绝地跟他讲很仔细。而结果呢，因为老板很用心，所以部属可以不用心;因为老板话很多，所以部属就没有话;因为老板很能干，所以部属很无能。
企业老板应当努力培养并具备公关素质,在企业与市场,企业与管理部门,企业与企业之间的接触和交流中,表现出良好的公关水平,增强企业形象的塑造,加深与外界的交往,促进企业效益的提高。对内部,企业老板具有很好的公关素质,可以加强与其他管理者的沟通和联系,促进管理者之间的协调一致和默契配合;可以加强管理者和员工之间的心灵沟通,加深彼此的信任,便于管理者命令的执行。
只要是做事，总是有犯错的时候，特别是新干部在成长的过程中。民营企业的老板都是白手起家打拼出来的，这样的老板非常的精干，往往脾气也大。他们往往以自己的见解、能力和立场来要求他的属下，而从来不考虑属下的处境和感受，总是抱怨他们太笨，头脑不灵活等等。当部属工作中出了差错，他往往不是耐心地给予指导，而是不假思索的加以指责，更有甚者会当着下属的面毫不留情的骂干部。周成建应该就属于这一类，所以经过人事震荡后他变得睿智起来，知道自己应当给部属多一份宽容、多一些指导、多一点鼓励才是上策。老板要明白“水清无鱼”的道理，以人为本不是仅仅停留在口头上的，是要在平日里从老板的点点滴滴的言行身教中体现的。
经历六次人事震荡，周成建的人才观发生了巨大的改变。他在充分反省自己的同时，也不断地总结，逐渐转变自己的用人观念，进而逐渐完善自己的用人制度。
美邦的知名度一定程度上总是与人员的来来去去联系在一起。这些大规模的人事变动，虽然没有让美特斯邦威走向衰落，但是却吸引了外界人士的广泛关注，更多的是引发人们的思考。他们甚至在怀疑公司用人系统的正确性。的确同类事件频繁出现，与公司本身的管理制度有一定的关系。所以外界人士在怀疑周成建的用人机制。
对于这些舆论，周成建表现得非常坦然，他承认在过去的13年，美邦在人力资源方面做得不够，主要原因就是缺乏人才引进、培养和评估的机制，以及机制建立之后的执行。他认为每个人都有自己的价值观，过去的美邦无法正确客观地用自己的价值观去评价其他人的工作。管理层的离任，并不是他们工作不努力，或者专业没做好，而是因为缺乏行之有效的评估系统。他认为自己的跳跃性的思维造成了频繁的变化，正是这些频繁的变化，造成了周围人员的不认可，最终导致离开。