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再次，品牌是一种高于产品的附加值，它包含情感、文化的东西。客户通过使用具有品牌价值的产品/服务可以表达其个人价值主张或个人形象的社会价值。
最后品牌是一种承诺，是一种无形的契约关系，是企业对客户的最终承诺，他代表了持久的客户信赖关系。
此时的周成建已经由一个乡村走街串巷的小裁缝，发展成为一个具有敏锐市场洞察力的企业经理人。他要苦心经营自己的品牌，而且要发扬光大，所以要扩大生产规模。
有了自己的品牌，想扩大生产规模，可是手里没有太多的钱，怎么办？于是他想到借助外力来实现自己的目标。我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。于是美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而是采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。因为国外的品牌都用中国人代工，他们能给外国人干活，为什么不能为自己所用呢？如果能找到成功的代工工厂，周成建算了一笔账，可以节省一笔可观的经费。这样既可以解决自己手头资金短缺的问题，还可以充分利用社会上过剩的产能，还可以寻找到一部分廉价的劳动力。周成建琢磨后，便开始运作，决定借他人的工厂，做自己的品牌，自己要把握生产的主动权。但是不能什么厂家都用，必须制定一些标准，建立考核制度。
美特斯邦威对协作企业有严格的选择标准。首先公司质检部对候选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全方位考察，之后进行评估，评比，选择其中最好的厂家进行一段试合作期，根据候选厂家的表现最后确定它是否成为长期合作厂家。美特斯邦威选择的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都通过is9000认证，有着严格的质量管理体系，科学的管理方法。
如何能使协作厂家质量达标呢，美特斯邦威也做了大量的工作。第一步先制定标准及流程，比如制定企业质量检验标准等；第二步根据标准及流程对关键部分进行控制；第三步进一步完善质量管理制度。
当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制：先由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。之后每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报。最后对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。牢牢地把握住生产的主动权。
带着这些“标准”，周成建去寻找代工厂。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，形成自己的生产基地。他么为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2亿-3亿元。