[生活中沒有書籍，就好像沒有陽光；智慧里沒有書籍，就好像沒有翅膀。]
企業的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應該根據崗位的要求，明確什麼樣的培訓是企業需要的。企業要明確培訓的流程。企業培訓對象主要包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。投資于每種類型員工對企業帶來的流失風險是不一樣的，應當針對不同類型的員工，在企業中制定選擇標準，對每位員工一視同仁，避免培訓對象選擇的隨意性；對于有自發要求培訓的員工，提供選擇性培訓項目等等。
周成建過去在管理讓人方面的習慣是，當下屬找他匯報工作或請示問題時，他總是喜歡安排他的下屬要如何如何做，卻從來不說听听他們的意見，也從來不啟發下屬主動思考問題。在他認為下屬只要照著他說的去做就什麼問題都解決了。但是如此行事之後，他發現會產生非常多的負面效應。這就如同教育者將標準答案直接告訴孩子一樣，他在不知不覺中助長了部屬不動腦筋不負責任的壞習慣，最後把自己弄得好累。此外他忽略了一點，員工是現場的執行者，他們是最了解情況的，他們最有發言權。如果老板一味主觀發號施令，要求他們惟命是從，可能會讓他們作出錯誤的決策。另外許多干部往往通過請示匯報來推卸責任。在經過總結之後，周成建非常注意這些方面存在的問題，所以他非常注意征求他們的意見和想法；聆听部屬的陳述，並對他們的述說的事實、意見和干部的能力及判斷作出評估；在聆听的過程中，進行連續的啟發式提問，目的是清楚的了解他們的想法和客觀事實；根據部屬的陳述作出指導或調整，最佳的選擇，是讓你的部屬做決定。
經過這樣的耐心和反復的訓練，使公司的員工的思考力和行動力得以提升，他們的熱情得到最好的激勵。最終將形成一個良性的互動循環。
過去美特斯邦威總裁周成建在用人上往往存在著過度集權的現象，什麼事都自己親自去做;致使手下無處施展自己的才能，到最後態度懈怠，能力也無從提高，以至于浪費了部屬的積極性，弄得老板筋疲力盡而不得效率。周成建認為理想的做法應該是要逐步放權，先授予小範圍的權限，而後跟進考察，覺得放心了，再進一步授予更多的重要的權限。這才是培養和愛護干部的最佳方式。
周成建認為不同的人有不同的需求，有的人需要精神，有的人需要物質。其實，即使是同一個人，他的許多需求往往是交織在一起的，而且也會因他本人的境況和情緒而有些變化。作為管理者，了解到需求是每個員工的本能，盡己所能，滿足他們的需求是管理者的責任。
激勵員工的方式不僅僅是金錢或者職位，可能會有更多的東西是他們所需要的，讓員工對企業總是充滿希望是明智的。不要一下子滿足員工的**，不斷地為他們創造新的需求，是一個企業企圖事業常青的永不枯竭的源泉
這樣在美特斯邦威，有培養潛力的「可塑性」人才會得到系統的培訓與錘煉，使他們的成長更符合企業發展需要，同時也更符合社會發展需要。