周成建剛來到溫州後，起初就是給別人加工的。依靠前店後場的代工生活，完成了400萬的資本積累。400萬，對于一個普通老百姓人家來說，可謂是天文數字，然而在當時的溫州妙國寺，卻顯得是那樣的微不足道。許多兄弟企業，資金實力都要比他雄厚得多。工廠的規模也比他大。生產設備也比他先進，400萬僅能維持現狀，卻難以突破小規模瓶頸，此種現狀如果按照傳統走擴大再生產的道路，簡直是「難于上青天」。當時美特斯邦威周成建算了一筆賬，如果一家工廠年產量是2500萬件套，自己去建至少需要5個億的投資，這對美特斯邦威來說是無論如何也承受不了的，為此周成建絞盡腦汁，最後決定帶著問題去考察。
沒有實踐就沒有發言權，這是不可否認的真理。周成建是勤勞務實的，能吃辛苦，這也是他能以穩健的步伐走到今天的輝煌的一個因素。在去全國各地考察過程中，他發現了大量被閑置的生產設備，這種產能過剩的狀況促使他思維快速地發展，于是他想到了代工。用代工的模式整合外部過剩的生產能力，非但能給自己帶來巨額利潤，而且還能解決產能過剩的問題。想到這里，他茅塞頓開，一點煩惱都沒了。于是他先將自己的廠房賣掉，也就是前面所說的放棄前店後場。後將生產和銷售全部外包，美特斯邦威公司先後與廣東、江蘇等地300多家外協工廠建立長期合作關系，包括面料、輔料和成衣廠。讓他們成為一家溫州服裝企業的「生產基地」，從而聚集了年產系列休閑服1000多萬件的強大產能為自己定牌生產。美特斯邦威將自己與工廠的業務流程整合在一起。工廠可以通過互聯網直接登錄美特斯邦威的電子商務門戶，實時查看生產計劃、物料需求、往來賬結算，實現從服裝創意設計、面料采購、生產過程、產品質檢入庫及出庫銷售、物流配送和財務對賬等整個供應鏈全過程的協同工作。具體的過程可能是︰他先找到服裝貼牌生產商，說，你來幫我生產服裝，我的服裝叫「美特斯•邦威」；同時，他找到另外一群人，說，我給你服裝，你去銷售，你銷售的服裝叫「美特斯•邦威」。他還做了一些常人不太容易做到的事，包括把自己的衣服設計得很時尚，把「美特斯•邦威」推廣得很有名，並把產、銷上下游理得很順。國內休閑服飾第一品牌「美特斯•邦威」就這樣成功了，周成建也被冠以「營銷天才」的名號。然後到全國尋找特許加盟商，銷售美特斯邦威的產品，集中有限的財力強化產品設計和品牌經營這正是服裝產業鏈條上最核心、附加值最高的兩部分，這就是前面所說的放棄兩頭，只留中間。
社會資源分工，需要聚焦在某一領域，追求邊際效益最大化，我們整合300家工廠，2000個代理商，這種聚焦實現了效益最大化。