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中國作為傳統的服裝大國，服裝行業雖然生產工藝優良，但是還存在著嚴重的產能過剩問題，所以想找優秀的生產加工商並不是一件非常困難的事情。所以說這種模式在理論上應該具備獲取超額利潤的可能。事實上，生產外包不是周成建的首創，他在發展過程中與耐克模式不謀而合，所以他能夠成為日後所有品牌服裝企業效仿的對象。另一方面，從另外一個角度說︰設計和銷售的經濟附加值相對較高，而生產環節經濟附加值最低，周成建將經濟附加值最低的環節外包而自己掌握附加值高的部分，專注核心業務，這樣同等資本投入可以獲得更大的產出。
這就告訴我們︰周成建所作的一切，並非沒有經過大腦，而是在充分考慮後做出的抉擇。
此外生產外包還可以保證旺季能滿足供貨，淡季又不用為市場不景氣而發愁。一旦市場行情有變化，只需要打破原有的供應鏈條，組成新的虛擬經營鏈條，就可以創造新的競爭優勢。
從1995年至2003年，美特斯邦威的專賣店從幾十家飆升到1100多家的時候，周成建似乎也意識到自己走得太快了，所以告訴他的手下「緩一緩」。
生產外包，周成建以較小的投資換取了龐大的利潤。美邦公司先後與廣東、上海等的服裝商建立了長期的合作關系，截至2008年3月31日，公司共有登記在冊面料供應商96家、輔料供應商84家，成衣廠310家。
雖然當年給美特斯邦威代工的那家廣東中山的工廠已經倒閉了，但美特斯邦威的合作廠家已經發展到250多家。這些企業具有年生產2000多萬件(套)的生產能力，而如果完全依靠自有投資則至少需要超過10億元的成本。這個數字式驚人的，至少也令一般的小企業家瞠目了。
自創品牌何其難，用周成建自己的話說，「當時是落後的管理，有限的資本，可謂心比天高，手比地矮」。基于這種實力，所以才有如此作為。「輕資產」實際上是「沒資產」或者是「資產很少」，這在當時確實是非常窘迫的問題。
有人說周成建在初創生產外包的模式時，不自覺中運用了順應時代的「e」和「特許連鎖」方式，那麼現在，他是主動學習其他企業的先進經驗，而且大膽追隨，這不能不說是一種內力前導的精神品位，而這能夠讓他非常穩健地走好每一步。他經常舉的例子是「貨品流轉率」，國外是50天，而中國則需180天，美特斯邦威為80天。