杰克韋爾奇有一句經典︰「管得少就是管得好。♀不是所有站都是第一言情首發，搜索+你就知道了。」這就是要求科學授權，領導不授權就是「等死」，不會授權就是「找死」，而且要處理好授權與分權的關系，授權不完全是分權，但分權必然在授權的範圍內。當然，科學的分權既有利于轉換領導者角色，又有利于分級決策；既有利于分層負責，又有利于提高管理質量。分權必須一縱一橫，分工得當，既有行政的垂直線又有專業的橫向線，相互配套、相互制約。允許班子成員出錯，只要出發點是為了工作。有一位女企業家講她的工作方法︰我沒想清楚，你想清楚了，按你說的去做，責任我承擔；我想清楚了，你沒想清楚，按我說的去做，責任我承擔；我沒想清楚，你也沒想清楚，按你說的去做，責任還是我承擔（也是為了你以後能想清楚）。這是好的一把手，只有這種層層激發的意願，才能使員工有責任心，中層有上進心，核心高管有事業心。
最大容忍線與最低保障線
高低線，就是監控的標準。向上，是法律法規的最大容忍線，我們稱之為「高壓線」；向下，是公司安全運行的最低保障線，我們稱之為「低壓線」。
不管是國家、企業還是個人，都需要堅守「底線」。個人要有道德底線，沒有道德底線的人一定是信譽破產的人，他將失去所有朋友，眾叛親離。如果人人都不講道德底線，唯利是圖，社會終將潰敗，最終人人自危。相反，一個有道德底線的人，哪怕他有這樣那樣的缺點，仍然是一個值得交往的人。同樣，企業管理也有要堅守的底線，這個底線是風險底線。只要保住了這個底線，就能確保企業立于不敗之地。如果不堅守風險底線，哪怕強大如安泰俄斯，也不免一夕斃命。
安泰俄斯是希臘神話中的巨人，是大地女神蓋亞和海神波塞冬的兒子，居住于利比亞。他力大無窮，而且只要保持與大地的接觸，就可以從他的母親那里持續獲取無限的力量，因而不可戰勝。他強迫所有經過他的土地的人與他摔跤，並把他們殺死。當希臘神話中最偉大的英雄赫拉克勒斯經過利比亞時，發現了安泰俄斯的秘密。在兩人的戰斗中，赫拉克勒斯將安泰俄斯舉到空中使其無法從蓋亞那里獲取力量，最後把他扼死。
安泰俄斯的悲劇在于他沒有做好風險控制，使自己的雙腳月兌離了大地。企業界也時常上演安泰俄斯式的悲劇。
嚴格地講，對于公司而言，業務的風險實際上存在于業務的每一環節中。♀根據其成因，可分為系統風險和非系統風險。系統性風險又稱為宏觀風險，往往是經濟周期和宏觀經濟政策等因素導致的。對于金融類公司而言，它屬于不可分散風險。多數公司面臨的風險還是非系統風險，包括流動性風險、資本充足率風險、市場風險、信用風險、經營風險、操作風險、道德風險、財務風險等。縱觀世界上大型企業遭遇的最大風險，大多數屬于違規經營和高風險業務失控所帶來的風險，如挪用資金、投資規模過大、業務過度擴張等直接引發了自身資本不充足的風險及流動性風險，致使公司最終處于生死存亡的邊緣。
中國的企業界曾經有這麼一位「安泰俄斯」，它的名字叫「巨人集團」。1989年，史玉柱抱著「如果下海失敗，我就跳海」的雄心，憑借高科技起步，成立巨人集團。僅四年時間，「巨人集團」一躍成為全國第二大民營高科技企業。初步成功之後，巨人開始所謂的多元化經營之路，將目標瞄向計算機、生物工程和房地產，甚至涵蓋藥品、化妝品、服裝、中央空調等多個新產業。1995年，巨人集團在全國以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個產品，投放廣告1個億，子公司從38個發展到228個。旗下康元公司「腦黃金」的成功入市，更讓史玉柱充滿豪情，一舉向市場投放12種新保健品產品，在全國設立了8個營銷中心，下轄180個營銷公司。這一年，史玉柱登上《福布斯》大陸富豪榜第八位，風光無限。然而，好景不長。康元公司在管理沒有跟上、沒模清市場之前，大舉擴張，一下子就生產了價值上億元的新產品，造成大量積壓，康元出現巨虧。1995年底，巨人集團陷入了空前的困境財務狀況嚴重惡化，公司內部各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮，巨人開始倒塌。
巨人集團的悲劇集中體現了在沒有風險控制之下，盲目投資、業務過度擴張的致命危險。風險評估的重要性彰顯無遺。那麼如何使公司做到風險可測、可控、可承受呢？這就要求公司設立一個安全邊際，要考慮成本與收益的配比。例如，在新業務開展前，要預估該業務的安全邊際，即預期收益超過所承擔風險的程度或幅度，盡量選擇安全邊際相對較高的業務，從而做出聰明的選擇，而不是愚蠢和瘋狂的冒險。因此，在將公司風險管理制度化、流程化、系統化、數量化的過程中，還應重點建立公司風險監控「高壓線」和「低壓線」模式，使雙內控目標有可操作與可量化的內容，使各項業務風險保持在一個可控、可測、可承受的範圍內。
比如，建立以淨資本為核心的動態風險控制指標監控與補足機制，這樣在開展各項業務前不僅可以保證對風險控制指標做到敏感性分析，合理確定有關業務的規模，確保淨資本等各項風險控制指標始終能夠符合規定的標準，而且也保證了在設置的預警指標體系中風控指標能夠得到充分的體現和運用。界定高壓線和低壓線後，一些無法量化的風險指標表現為具體的業務流程、審批監督程序和最低服務標準等，可以通過明確崗位、劃定責任範圍加以具體落實。
如，櫃台業務監控中，「高壓線」表現為國家行政監管部門規定的禁止性行為，「低壓線」則表現為服務客戶的標準線；客戶資產管理業務監控中，「高壓線」表現為投資規模、範圍、比例等方面法律法規所設定的監管線，「低壓線」則表現為嚴格遵守公司客戶資產管理的各項規章制度、內控制度，並把保護投資者利益、確保客戶資產安全放在首位；產品經營業務監控中，「高壓線」表現為法律法規所設定的投資規模、比例、風險限額等的監管，「低壓線」則表現為公司對產品經營業務做出的相關管理要求和操作紀律；在盈虧方面，「高壓線」表現為可容忍的貪婪線，「低壓線」則表現為公司所能承受的最大虧損底線等。
某證券公司在控制自營股票風險時，內部明確規定，一旦所持股票總市值下跌10(百分號)，必須強行平倉。因為有這一風險底線的控制，在證券市場動蕩低迷的過去幾年里，這家證券公司在自營股票業務上避免了不少同行經歷的嚴重虧損局面，保證了公司的穩健發展。
下面我們以金融企業分支機構的監控模型為例來說明這個問題。一般來說，它包含如下幾方面︰
1.通過「實時監控」模塊，設置高、低壓線指標，重點監控以下業務觸線情況
（1）資金存取
在客戶取款等業務中，對于超出100萬元的資產轉移業務，必須通過平台批注信息詢問，根據資產轉移的大小，分成三個檔次，並采用不同的監控方法加以監控。對單個客戶一次性取款超過100萬元的情況，監控專員需要通過批注信息對分支機構提出要求，要求他們對客戶進行審核，並提供相關手續給予說明；如果取款金額達到200萬元~1000萬元，需不定期對分支機構的審批手續進行抽查，要求該分支機構將審批手續傳真至內部控制部門進行核對；取款金額達到1000萬元以上時，則要求該分支機構將相關取款的審批手續傳真至內部控制部門，對審批手續的真實性加以核實。
（2）資金（證券）紅沖、藍補
只要此項業務發生，不管金額是多少，都要通過批注信息方式，詢問業務發生的原因。對于資金紅沖達到50萬100萬元的，要不定期抽查，並要求該分支機構傳真審批手續；超出100萬元的，需要求該分支機構發傳真，或直接與業務管理總部核實。
（3）資金內轉
只要發生資金內轉，就要通過批注信息進行詢問。對50萬100萬元的業務，要進行不定期抽查，並要求發送傳真，進行核實；超出100萬元的，每一筆業務都要發送傳真或直接與業務管理總部核實。
2.通過「稽核審計」模塊，設置高、低壓線指標，重點監控以下業務觸線情況
（1）開戶資料的完整性檢查
每日查看客戶開戶信息錄入情況，對有缺失的部門及時進行提示，確保客戶資料的完整、準確。
（2）透支檢查
每日進行透支情況檢查，對每一筆透支業務是否超越預警線進行嚴格監控，確保損失不發生。
（3）權限及其他檢查
通過「稽核報告」模塊，查看收市後的業務、利率設置、賬戶對應關系、員工權限變動情況等，並做出相應的處理措施。如果員工權限的變動屬于限制類權限，並且沒有及時收回的，要下達「風險提示書」，制止風險的發生。
3.通過「查詢統計」模塊，對客戶賬戶進一步核實、查詢，並對監控過程中的輔助數據進行統計、分析
根據對各部監控中發現的問題和各部監理配合工作的情況，制定「風控管理綜合評價表」，每月對日常工作情況進行考核。根據分支機構各自的經營特點及所處的地域差異，制定「業務風險監控預警指標」，有針對性、預期性地對各分支機構進行風險評估，並對需要預警的事項做出風險預警。
對于在監控和報告中所發現或反饋的問題，特別是觸踫高壓線的情況，要及時、主動與相關部門溝通，力求在第一時間將問題解決掉；對離高壓線有一定安全邊際的事項，應重點關注其下一步的走向，可以設置為重點關注指標；對離高壓線比較遠的業務品種，也需要重點關注，分析其原因，是高、低壓線的參數設置錯誤，還是業務有很大的拓展空間。雖然這不是內控部門主要分析的事項，但是以內控部門的指標去分析出業務部門存在的問題，是內控管理有效性的體現，更是內控管理價值的體現。
「五連環」監控模型
封閉運行，免除干擾
在企業各種形式的決策會上，如果沒有正反意見的踫撞與交鋒，很難擦出有價值的火花。管理者拒絕听「不」，如果不是因為心里有「鬼」，那就是為了「面子」。但是這樣的結果往往是，因為「面子」丟掉了「里子」，最終成為了一個失敗的企業家。在中國傳統文化，尤其是中庸思想的燻陶下，以上情況更容易發生。
也正是因為這樣，唐太宗李世民的從諫如流才成了千古流傳的佳話。對于企業管理者來說，每個人都應該是唐太宗，因為與國家相比，企業更容易衰敗，有時候一個錯誤決策就足矣。聰明的管理者總是善于听取不同意見，曾長期擔任美國通用汽車公司總經理和董事長的艾爾弗雷德斯隆在一次高級管理委員會的會議上說︰「據我所知，大家對這項決策的想法完全一致。但是，我建議把對此項決策的進一步討論推遲到下一次會議再進行。在此期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，因為只有反對意見，我們才知道這項決策到底意味著什麼。」
在企業管理中，因為內控管理的特點和內控管理中難說「不」的特殊性，要想讓雙內控的兩大層面有機地結合並發揮應有作用，就有必要引入一種新的內控管理監控方式「五連環」監控模型。
從事物運行的一般規律來看，企業某一行為的全部過程，不外乎「啟動、過程、結果、反饋、跟蹤」五個不斷往復循環的環節。而在工作過程中，問題解決的程序也不外乎「發現問題分析處理問題解決問題評價與反饋跟蹤監督」五個環節。基于此，我們提出了內控管理的「五連環」監控模型︰
啟動︰發現業務經營風險或合規隱患，方式包括日常審查、違規舉報、上級領導安排等。
過程︰依據公司相關規定實施監督檢查、核查取證。
結果︰核查形成明確合規結論。
反饋︰通過評價提出處理建議或整改意見，並將之反饋給有關部門，得到他們的認可，接受申訴和審批。
跟蹤︰追蹤落實處理建議或整改意見的執行情況。
對以上五個環節，我們還統一印制了格式化傳遞卡片。每一個環節的啟動，都必須由兩個人負責，這樣就增加了經辦和復核功能，有利于對各環節的跟蹤和留痕。
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