有效制衡規避決策風險
西方管理學認為︰缺乏監管的絕對權力一定會導致權力濫用、自我放任或以權謀私。言情穿越書更新首發，你只來+事實上，不受約束的權力是一切**之源。人類文明的最大進步不僅僅體現在物質上，更重要的是體現在對權力的約束上。曾任美國總統的小布什說︰「人類千萬年的歷史，最珍貴的不是令人炫目的科技，不是大師浩瀚的經典著作，不是政客天花亂墜的演講，而是實現了對統治者的馴服，實現了把他們關在籠子里的夢想。只有馴服他們，把他們關起來，才不會害人。」
國家如此，企業也同樣如此。沒有對決策的制衡，沒有對執行的監督，一個企業，即使富可敵國，也不免像泰坦尼克號那樣傾覆。那麼，制衡的力量來自哪里？它一部分來自社會的外部制約，更重要的部分則來自企業內部各種機制的相互監督和制衡。
企業風險的重要源頭之一就是決策風險。企業越大，做錯決策的概率就越高。決策風險，是指在決策活動中，由于各種客觀或者主觀原因，決策活動未能達到預期目的或者效果的各種可能性。如何降低決策風險，減少決策失誤，是人們一直以來都比較關注並一直在探討的問題。要想有效地防範風險，就要從決策環節抓起，做到決策科學、正確，這是公司能否實現經營目標、能否承受經營風險的最關鍵所在，正所謂「一招佔先，全盤皆活；一招不慎，全盤皆輸」。
決策的主要表現形式是權力的展示。因此，要使各級決策科學合理，首當其沖的是制衡權力，只有權力受到制衡，企業才不會盲目冒進，決策才能夠得到不斷優化。對企業的決策做到有效的制衡，不僅是雙內控環節的一個重要標志，而且是從源頭上控制經營風險的重要保證。
1.獨裁的決策，其風險往往具有毀滅性
決策伴隨著權力發生，權力的「海洛因效應」導致掌權者容易因權力的使用而產生快感，並成癮，繼而出現權力中毒的現象，甚至不惜喪失人性。世界上幾乎沒有癮君子是靠自我戒毒成功的。這也是必須對權力進行制衡的根本原因！**的本質是無限地放大了權力的個性化，通俗的說法也就是公權私有化。人類不可能找到一種完全杜絕**產生的辦法或制度，所能做的只是把公權私有化的危害限制到最小範圍內，以不會破壞整個文明系統的相容性與排他性平衡為限。♀實際上，決策制衡就是對權力的制衡，其本質就是為了抵消權力對個體的放大效應，以求其相容性與排他性之間的平衡。
傳統的決策機制一般分為兩種情況︰一是以企業領袖為主導；二是以企業章程為主導。民營企業幾乎多屬于前者，而國有企業以及經過改制而來的國有企業大多屬于後者。民營企業的創始人在企業的發展過程中建立了威信，其性格、精神深刻地融入了企業文化和決策鏈條的各個環節。在這種情況下，企業家個人的素質和品德往往影響到企業的命運。對于這種企業，企業家不犯錯誤還好，一旦犯下了致命錯誤，其帶來的決策風險往往也是毀滅性的。
萬杰集團曾是山東省最大的民營企業。鼎盛時期曾是擁有76家子公司及分公司，總資產達到110多億元的國家級大型企業集團。2003年，當家人孫啟玉以義薄雲天的氣概，接下了淄博政府安排的重擔，投入自有資金和銀行貸款共42億元，介入淄博鋼鐵。但正是這一決策，使萬杰集團走上了不歸路。
2002年11月，淄博鋼鐵有限公司已陷入停產境地，並且隨時可能破產。在當地政府的反復勸說下，孫啟玉無視所有人的反對，表現出罕見的執著，逆流而上，全然不顧當時已經開始的宏觀調控風險，做出了接手鋼鐵項目的決策。由于在鋼鐵項目上投入了大量資金而沒有得到回報，萬杰集團背上了沉重的包袱，開始面臨嚴重的資金問題，最終陷入債務危機。
如果有一個決策制衡的專家隊伍，能對市場進行準確把握，萬杰也許不會出現這種危機。
更廣為人所知的是三九集團的故事。在輝煌時期，三九集團連續多年位列中國500強，資產逾200億元，擁有500多家子公司和三家國內上市公司，是不折不扣的商業巨人。三九集團的成敗系于其創始人趙新先，這位「三九之父」是集團真正的統治者。三九集團實行法人代表個人負責制，明文規定趙新先對企業全部資產負全責。集團內，趙新先擔任總經理兼任黨委書記，不設副總經理，下面只設有黨務部、財務部和人事部3個機構。趙新先得意地稱此為「一人機制」。因缺乏現代治理結構，集團一切事務由趙新先說了算。在20世紀90年代「國退民進」的大潮中，三九集團「下山摘桃」，四處並購，五年內並購140多家企業，平均每月兼並2家。在盲目擴張後，其內部資金、財務問題接踵而來。2001年，證監會發現三九醫藥存在嚴重的被大股東及關聯方佔用資金的問題，對公司和趙新先進行了嚴厲譴責，稱他「有重大失職行為，情節特別惡劣」。三九集團從此元氣大傷；2003年，三九集團的債務危機遭曝光，討債大軍集體上門，多達21家債權銀行開始集中追討債務並紛紛起訴；2005年，三九集團最終宣告瓦解。三九，可謂成也趙新先，敗也趙新先。
當然，任何決策都是有風險的，但只要力求決策的民主化、科學化、制度化，就可以減少主觀主義、經驗主義對決策的負面干擾，從而擬定出經營管理的最佳決策。
從某種意義上來說，決策失誤也是一種**。通過落實決策失誤問責制，使各級管理者樹立起高度的決策責任意識、警惕和謹慎意識、風險和危機意識，妥善處理好權與責的關系。要使那些有決策權的管理者逐步養成尊重科學、發揚民主的決策習慣，堅持決策的科學化與民主化，克服決策的隨意性與盲目性，並做到「四不決策」︰情況不明不決策，未經專業論證不決策，未經充分討論不決策，不符合法定程序不決策。
衡量企業是否具有生存能力，並不完全取決于企業的強弱和規模，還要看企業的決策能力，也就是在市場環境發生變化時，能不能迅速調整產品結構和企業結構，以便適應這種變化了的生存基礎。顯然，企業必須具備這種能力。只有這樣，才能避免決策失誤，也才能避免不可想象的失誤後果的發生。
2.集體決策不一定科學，關鍵看透明度
在企業決策中，獨裁顯然是不行的，那麼集體決策是否就一定科學呢？通常而言，集體決策被認為是最民主、最公平的，但人們往往忽略了一個現實的存在，那就是潛在的集體決策風險。目前大多數公司的重大決策事項都是采取委員會式的決策機制。但是，這種決策機制存在一定的弊端，一方面，各決策人員僅依靠業務部門或人員提供的報告或方案來了解情況是遠遠不能滿足決策需要的；另一方面，多數決策人員只是「兼職」審議決策。隨著業務量的加大，提交會議的方案愈來愈多，而決策委員個人時間、精力有限，對方案的審核也就不再嚴格。只要業務部門的方案或報告寫得好，一般均能順利通過。另外，也有業務人員為個人私利，在制作方案時會利用集體決策的盲區和誤區，采取規避風險的方法，制造一些決策陷阱，造成決策失誤。
要杜絕以上現象的發生，就要想法避免決策過程流于形式。目前，大多數公司在組織結構中都設有業務決策委員會這一機構，它們有的隸屬于董事會，有的隸屬于經營管理層，其目的是想建立起穩妥、科學、民主的決策機制。但問題是，這種委員會能否成為真正盡職的決策機構？特別是對委員們決策後果獎懲機制的缺失，使這種「盡職」大打折扣！再加上個別參會者會因種種原因附和主要領導的言詞，最後形成的「多數意見」其實更具有欺騙性。
為走出集體決策誤區，企業應實行專業化、民主化、透明化的決策機制，即從組織機構設置、執行程序、制度保障等方面全方位完善，不僅根據企業的業務特點成立各種專業性的決策委員會，而且在進行戰略規劃和重大投資等決策時要經過充分調研、風險評估、集體討論等決策程序。更重要的是，在制度保障方面還要輔之以制衡約束的獎罰機制，並與總經理（行長）辦公會分離制衡，這樣才能真正實現重大業務決策的專業化、民主化和透明化。
比如，對公司內部業務投資項目的決策可以設計成以下程序︰先由業務部門對投資事項充分調研，形成投資策略或投資計劃，然後提交業務決策委員會討論；決策委員會通過後，再經內控部門進行風險評估，達到一定標準才可以上報公司總經理（行長）辦公會審議；經總經理（行長）辦公會集體審議通過後，再由業務部門具體執行。如果項目被決策委員會否決，則該項目就不能提交總經理（行長）辦公會。同時，決策委員會通過的項目，總經理（行長）辦公會仍可否決。這樣就真正形成了決策相互制衡的良好機制。諸如此類涉及公司投資、融資、新產品、新業務、財產物資購置、工程項目招投標以及重大制度、人事變更等重大事項的決策，均應履行專業決策程序，並保證透明，避免出現「企業大計一言堂」的現象。
3.經營決策不僅需要有效監督，還要決策主體多元化
監督體現的是雙內控中「監控」的重要職能。完善法人治理結構，就是要充分發揮董事會、監事會層面的監督職能。許多風險案例證明，因決策失誤而導致的風險比一般的經營風險危害更大。因此，建立科學的決策運作機制和決策監督機制是有效控制風險的前提。
對于任何公司來說，都必須實行現代企業制度，完善法人治理結構，建立相互平衡、相互制約的股東大會、董事會、監事會管理體系。董事會實行「**董事制」「董事連帶責任制」，監事會要**行使監察權力，每一名監事既可**行使監察權，同時又可監督董事會和經營班子，這樣能更好地發揮董事會、監事會對經營層決策的監督作用。
企業要制定完善的監督機制。專業、民主、透明應該是企業始終堅持的決策原則，要保障透明化的決策得到長效的貫徹執行，形成一個長期化、制度化的機制。另外，應有專門的監督部門對公司經營層面的重大決策進行全程監督。比如，可由內控管理部門派出相應的監督專門人員列席各專業決策委員會會議；公司首席風險官或合規總監可以列席公司任何會議；合規人員對違反制度、流程的事項可直接報告董事會風險控制委員會以及首席風險官或合規總監，對違規決策事項有一票否決權；等等，這樣從制度安排上保障了**監督職能的充分發揮。
一個決策主體承擔的決策越多，其所做出的決策的風險就越大，相應地對決策者的素質要求也就越高。因此，要降低決策風險，除了不斷提高決策主體的素質外，還要使決策主體多元化和專業化。
縱向來看，決策者要學會分權和授權，即把屬于下級組織的決策交給下級，不要事無巨細、插手過多。否則，不僅分散精力，影響自身的決策，無形中增加決策風險，而且會損害下級工作的責任心與積極性，特別是有眾多分支機構的總部，不能直接控制，而是通過總部提供分支機構品牌戰略、業務保障的方式進行集結式管理。同時，通過建立科學規範的授權體系，把各級組織的決策權限從制度上加以明確和規範，各司其職、互不侵犯。這樣既調動了下級的積極性，又可以降低決策風險。要建立一套科學規範的授權體系，一是必須有相應的內控管理體系，以防止無意識分權的發生，不至于出現各自為政、自作主張的現象；二是推行對被授權的各層級的定期績效評價、考核、審計及對其進行責任追究的制度；三是建立完善的財務控制制度與預算支撐體系，保證授權的有效性與可操作性；四是各層級的決策範圍、職責與授權標準必須清晰明確，授權的內容必須進行分級分類；五是建立授權後的應急計劃與處置程序，做好被授權者可能遇到的各種問題的應急方案，設定糾正偏差的具體步驟等。
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