「馬在松軟的土地上易失蹄，人在甜言蜜語中易摔跤。♀友情提示這本書第一更新網站，百度請搜索+」汽車駕駛過程中，既不能猛踩油門，也不能猛踩剎車。企業在發展過程中既不能只經營不內控，也不能只內控不經營，關鍵是科學地找到二者之間的平衡。經營管理側重正向點，即發展業務「最好」的一面，要求在經營與管理中為實現利潤最大化，拓展一切可能發展的業務；內控管理側重逆向點，即管理經營「最壞」的一面，要求發揮內控監督與控制職能，監督控制所有業務的合規性、不可行性與風險性。經營管理和內控管理共生共存，既相輔相成又相互制約，只有全面抓好風險管理，才能實現企業的科學發展、可持續經營。
風險管理是在發展與質量、成本與效益之間進行取舍的科學，也是一門平衡的藝術。如果說金融機構或企業的一線營銷部門為拓展市場與業務不斷「踩油門」的話，那麼風險管理部門則是通過「踩剎車」的方式來對業務的發展速度進行調節，以確保企業在安全的前提下得以穩健發展。
通過雙內控管理的應用，進一步明確內控管理部門與業務部門各自的工作分工，形成部門內部自我控制、部門之間互相制衡、內控管理部門和審計部門分別**並向相關領導機構負責的全方位的風險控制體系，能使公司的法人治理結構更加完善，風險控制體系更加清晰，最終為公司運營的規範、安全及經營業績的穩定提供堅實的保障。
雙線制衡、同步監督
內部控制是企業上至董事會、監事會、經營層，下到全體員工共同參與的一個過程，在這里，企業中的每一位員工都是內部控制的參與者。所以說，員工既是控制者，又是被控制者。
如上圖所示，董事會、公司經營層、業務決策委員會及各業務部門組成業務經營的一條線；監事會、首席風險官、內部控制部及各部門內控管理人員組成了內控管理的一條線。在這兩條線上，內控管理機構與經營管理部門逐層對應，相互制衡，保證了管控的科學性。
內控管理工作，應按照「雙內控」的原理，沿著「雙線」制衡的線路運行。最高明的管理者與執行者應該是互為彼此、互相合作的關系，而不是對立的關系，只有這樣才能形成一股合力，將工作做好。因此，雙線制衡的核心之一就是實現「經營與管理同步監督」這一原則的基本要求，一邊是經營的動力系統，一邊是監督的制動系統。這也就是前面所說的，經營與監督要同步，業務與內控要如影隨形，從而達到一張一弛、呼應舞動的境界，同時實現一切按規程辦的原則，即堅持合規經營、合規管理、合規操作。在這一過程中，既要實現業務的發展，又要保證合規管理的科學合理性，達到「分而無間，合而不融」的效果。
雙內控因行業不同而會有不同的方式和內容，但都必備以下幾個基本特征︰
（1）健全性。內部控制機制必須覆蓋公司的各項業務、各個部門和各級人員，並滲透到決策、執行、監督、反饋等各個經營環節。
（2）**性。雙內控管理要求在精簡的基礎上設立能充分滿足公司經營運作需要的機構、部門和崗位，並保持各機構、部門和崗位職能上的相對**性。
（3）制約性。內部各部門和崗位的設置必須做到權責分明，並通過切實可行的相互制衡措施來消除內部控制中的盲點。
（4）隔離性。企業業務、財務、審計、咨詢等相關部門，應當在物理上和制度上適當隔離。對因業務需要相互有交叉的人員，應有嚴格的批準程序和監督、處罰的制度與措施。
（5）效益性。公司應充分發揮各機構、各部門及廣大職員的工作積極性，盡量降低經營運作成本，保證以合理的控制成本達到最佳的內部控制效果。
（6）有效性。♀內控管理方法必須與企業的經營特點相一致，並能隨著客觀條件的變化及時做出靈活的調整，以實現管理的科學有效。
雙內控運行的視角
在掌握雙內控含義、了解雙內控運行的基本特征之後，我們就應明確雙內控運行的視角。
企業經營行為的發生過程本身就是管理過程，但是隨著企業規模的擴大、管理視野的不斷拓寬，管理不可能事無巨細、面面俱到，這樣，雙內控作為管理的「慧眼」不僅有助于提升管理的層次，而且有助于使管理實現輕松有效的氛圍。那麼，如何使雙內控實現嵌入式管理的科學運行，也就是，如何把握雙內控運行管理的尺度及在不同的環境、不同的組織行為中如何合理運用雙內控這種陽光管理新模式呢？
1.雙內控運行基本點
雙內控與企業戰略密不可分。管理是有效實現企業經營目標的一種活動，雙內控則是這種活動及目標實現的保證，有管理活動就有控制過程。雙內控管理就是在組織戰略及目標實現的過程中，通過手段與方法對經營行為中的技術活動、供銷活動、財務活動、安全活動等進行的相應控制，主要體現為發揮管理職能所采用的計劃、組織、指揮、協調和控制等方法。這些方法對管控系統的建立具有重要作用，而且預算、報告、程序控制等對管理控制的作用尤為明顯。
2.雙內控運行結合點
雙內控在運行過程中，應關注並厘清以下幾個方面︰一是管控過程中，管理者關注的目標是否能實現。控制過程的一部分就是將實際收效與計劃進行比較，因此雙內控既包括目標計劃也包括過程控制。二是管控需要多層級合作。有多個分支的組織必須保證這些分支之間可以協調運行，盡管這種「合作」在許多控制系統中並不具體存在，有時是模不著看不見的一種「無形」的餃接。三是管控目標與行動具有邊際成本，高層管理者有可能認為公司內控成本「偏高」，因此，若能做到以適當投入就可保證職責的基本履行，不失為一種恰當選擇。四是雙內控是多個子系統的有機結合體，這就要求雙內控運行中的管控系統需要通過一系列的控制元素來實現目標，如績效評價系統、營銷管理系統等，從而引發出相關的修正行動。管理控制有時來源于不同個體的認知，如人們往往以自己感知的戰略目標及計劃行事，而非完全按照從管理者那里得到的明確且機械的指示行事。
3.雙內控運行著眼點
管理是在組織行為中發生的若干類型的控制集成，包含戰略制定、管理控制和任務控制等。雙內控管理是介于戰略制定和任務控制之間的一種智慧型管理控制方式，它是現代企業未來發展的方向。雙內控管理關注的核心是戰略執行，它是戰略實施的重要工具之一，而且必須通過組織結構、人力資源管理和公司管理文化來實現。以雙內控管理的分離與制衡性為立足點，雙內控管理的運行包括三大視角︰
（1）反饋性視角︰是雙內控模式下最常用的管控方式，即將實際工作成果與控制標準相比較，找出偏差並加以分析，擬訂和執行糾偏方案，最後達到預期效果。反饋性視角為管理者提供了計劃執行效果的真實信息，如果反饋顯示的現實與標準偏差很小，說明計劃目標已經達到；如果偏差較大，管理者應該利用這一信息使新計劃制訂得更為有效。反饋性視角還可以增強員工的積極性，因為人們都希望獲得較好的績效評價。當然，反饋控制系統的缺陷有時也比較明顯，管理者獲取信息具有滯後性，在管理者得到實際執行情況的信息反饋時，損失可能已經發生，機會可能錯過，只能采取「亡羊補牢」式的糾偏措施。
（2）實時性視角︰也稱事中管控原理，即在經營行為發生的過程中施以監督和控制，使管理者在重大損失發生之前及時糾正偏差，消除隱患。實時控制的內容即向下級提示正確有效的工作方法，有效監督下級具體行為，及時將工作輸出與控制目標進行比較與分析，發現偏差立即采取相應措施進行糾正，以保證計劃目標的實現。實時性管控視角強調經常性的監督、比較、分析與糾偏，它的管控重點是當前正在發生的經營與生產行為。實時性管控可以降低或避免目標無法實現造成的損失，但是過度的控制活動本身也需要付出代價。因此，在運用實時性視角的同時應注意對管控成本與可能取得的收益（或可能降低的損失）進行權衡。
（3）預控性視角︰是一種面向未來的雙內控方式。反饋性與實時性控制方式中的時滯性表明，要使管理控制更為有效，著眼點必須面向未來，而預控性視角與反饋性視角的主要差別在于獲取信息的導向不同，預控性視角旨在獲取有關未來的信息，據此進行前瞻性、應急性的設計，將可能出現的執行結果與控制標準的偏差事先預警出來，或者通過事先分析內外部經濟環境可能發生的變化及趨勢，采取適當防控措施進行前端控制，而不是問題出現後采取被動性補救措施。預控性視角以正確有效的計劃為基礎，因此要有及時、準確的信息和豐富的經驗，以及敏銳的洞察力，能對未來進行合理估計和預測，把計劃所要達到的目標同預測相比較，並采取措施修正計劃，使預測與計劃目標相吻合。
為了保證雙內控管理運行暢通，公司應建立與內部控制活動相對應的日常機構，制定相應的政策和程序，通過不斷優化的履職流程，實現預防風險的目的。內部控制活動應貫穿于企業的全部階段，包括各層級、各環節、各項業務和各職能機構。通過人工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方式，采取科學有效的控制方法，將風險控制在可承受範圍之內，真正實現企業風險管理的「可測、可控、可承受」。
對企業來說，政策規定是尺度之一，而流程則是根據政策的規定設置相應的操作程序。通過具體的業務流程，在明確崗位職責的基礎上，相關人員可以逐步進行業務處理。以流程為參照，員工和管理者就有具體的做事依據，從而有利于各項業務在既定的「軌道」上運行。
2008年6月28日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會曾聯合發布了《企業內部控制基本規範》，掀開了我國企業內部控制管理的嶄新一頁。2010年4月26日，五部委又聯合發布了《企業內部控制配套指引》，其中包括《企業內部控制應用指引》《企業內部控制評價指引》《企業內部控制審計指引》和《企業內部控制基本規範》等具體的規範和指引文件。這套體系既適應了我國企業的實際情況，又融合了國際先進經驗，也標志著中國企業內部控制規範體系的逐步完善。
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