有“比较”才能有定位，一斤鸡蛋比一条金项链便宜，但与两分钟国内长途费相比就贵了许多。特么对于+我只有一句话，更新速度领先其他站n倍，广告少业务部门应将自身的发展现状与行业、市场、对手进行比较，才能够做到对业务经营决策经常性地总结、分析与反思，并不断改进和创新。
在市场经济条件下，利润导向是公司的考核重点，考核指标的权重也必须与之相对应。
透过数据表面去分析其背后的原因，尤其是分析年度结果，绝不能就数据论数据，而是要从监控和审计数据中发现问题，要从收入和投入的有效性、利润结构、人均指标、营销人员费用等各个方面挖掘数据真正的内涵。同时，要将数据与决策相结合，根据市场变动随时调整考核指标，随时对分支机构的决策、考核方法进行合理调整，对业务经营决策经常进行总结、分析与反思，使之得到不断改进和创新。
公司发展到一定阶段均会受制于“投入产出递减定律”，因此，必须定期或不定期地分析企业投入与产出的有效性。如果投入产出比出现降低，或者出现投入产出“剪刀差”加大的情况，即投入（支出）上升，收入（利润）反而下降，就要重点分析以下情形：
（1）企业每年的费用考核是否缺乏力度，费用预算管理是否考核到位。考核过程中，财务部门依据所申报费用预算制定“计划经济式”的费用核定标准是否失真，超支处罚力度是否不足。
（2）是否严格执行费用审批管理，各**考核机构追加预算管理的方式与业务指标完成情况是否匹配。
（3）费用“违规成本”是否偏低。出现违规给自身带来的各种精神上或物质上的违规代价若远远低于公司的损害，会造成有令不止的现象发生。从实际情况来看，员工违规成本如果很低，那么公司在防止违规上所消耗的成本就会提高。
费用管理方式有问题很容易造成考核漏洞的发生：一边是公司高层团队通过创品牌、增业务、扩规模给公司带来超常收入，另一边是个别机构或个人的大手大脚行为导致超额或无效开支不断发生。这是非常不健康的考核方式，要使公司健康运转，费用考核必须有力度。
此外，在确定不同部门、不同机构的考核指标时，既要防止“错误假设”，又要清楚“增长极限”，清楚吃掉利润的“六大黑洞”。这“六大黑洞”分别是：
（1）只追求业绩增长，忽视利润增长，抱着对销售（资产）的无限追求，大肆投入，导致资金链断裂。
（2）客户服务缺失，导致客户大量流失，带走原先可观的利润。
（3）企业内耗造成员工效率低下甚至做无效劳动、铺张浪费、人才流失等，最终造成利润损耗。
（4）产品缺陷导致被迫放弃利润。
（5）随意发动价格战（如佣金战、利率战、折扣战等）、无效广告战、促销战等，将大把的利润烧掉。
（6）长期库存积压或高薪人才被浪费，造成利润被吞噬。
“人生看过程、企业看结果”，因此在考核管理中要靠数字去说话，使部门或员工成为各个核算单元，通过考核导向力，来促发被考核者自发地完成各自职位上应该完成具体的目标。
具有强力导向的“1x”考核方法
“1”的不易和“x”的变易
绩效考核面对的困难很多。♀首先，企业是否有清晰的战略目标。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但许多企业根本没有明确的战略目标，也谈不上将企业目标分解到具体的部门和个人上；其次，能否找到企业关键业绩指标（kpi，keyprocessindication）以及理清kpi之间的比重、权重关系；再次，如何将kpi执行到位，信息系统的缺失和管理者的“好好先生”风格都将使执行受阻。
而几乎所有的考核方法都会遇到一个共同的问题，即如何使考核项目的理论与实践相匹配。这是评价一个企业的考核管理先进与否的重要标志，也是考核其是否具有创新激情与经营活力的一个关键环节。
《易经》的精髓在三易：简易（化繁为简）、变易（现象是变化的）、不易（基本规律不变），最科学的经营管理之道也是如此。针对企业考核单元多、考核层级复杂的情形，我们借鉴《易经》启示，将基础的考核量称之为“1”，依据市场进行变化的考核量称之为“x”，提出“1x”的考核模式，即“固定指标变动率指标”。
对职能部门与业务部门一些“熟练工”性质的岗位，采用“固定薪酬质量指标数量指标工作失误”的方式；对业务部门则采用“业务管理效率与效益工作失误”的方式；对与主观能动性关联大的岗位，则采用“固定薪酬提成”的方式。
1914年，亨利福特在汽车公司赢利出现下滑趋势时，一边节约成本，一边提高那些对部门业务权重有关键影响的岗位人员的薪酬。结果这些人员生怕饭碗被夺走而更加卖命地工作。福特曾这样概括他的这一举动：“激励比教育更有效。”那么什么是激励呢？真正的激励就是加大科学考核力度与深度。
在人们印象中，恐龙体形过于庞大，因而步履迟缓。企业不能单纯扩大规模，像恐龙那样，而是应引导其强化赢利能力。“1x”的考核模式能最大程度发挥员工积极性，从而强化企业赢利的能力。
在对业务部门的考核管理方案中，无论是收入指标的测算还是费用指标的确定，都可以使用“1x”考核模式。这一模式不仅要求加大对结果指标利润的考核权重，还要求优化要素指标的考核，从根本上防止公司营业网点粗放经营的行为，提升精细化与有效化。
（1）营业收入考核：以证券公司经纪业务为例，依据上年收入确定今年的收入指标，并下达初期目标，年终再根据“市场交易额平均佣金水平变动幅度”的公式调整目标收入。
（2）费用管理考核：实行固定指标变动指标的方式进行考核。固定费用包括折旧、房租等。变动费用，即业务收入与平均费用率计算下的可控费用、按净增加客户资产固定费率计算的费用额以及“放空枪”的费用等。在对费用管理进行后期审计时，将对五项重点支出，即费用重复支出、无用支出、虚假支出、冒名支出、违约支出等，进行审计。
有些费用属于内部调剂费用，比如营业网点或分支机构推行吸引客户的积分活动或其他营销活动，这需要它们在考核管理总费用中自行调剂。营业网点或分支机构根据各自特点对费用开支的有效性进行判断，有效性在哪里，费用开支重点就在哪里。
（3）利润指标考核：目标收入目标费用＝目标利润。对筹建期在一年以下的营业网点，要以“筹建开办费客户资产（如银行存款、证券公司的客户资产、保险公司的保费等）”为考核数据，以利润与收入的加分项为辅助导向。而对于一年以上的新营业网点，则全部转为正常考核，只不过在指标核定与计分上要进行差异化管理。如果测算后的利润是亏损，也要有亏损限额指标。
除上述考核指标外，如果营业网点人均（包括营销人员）利润比上年减少的幅度高于平均减少幅度，那么将按幅度比例进行相应的扣分（指标要分类）。
虽然上述考核模式要到年终时才能以挂钩量化计算的方式兑现，但为了达到每季度、每月份鞭策员工的作用，应每月公布考核得分与进度。“考核得分多少＝薪酬绩效多少”，这样，部门、员工不用等到年底就能知晓答案。这也真正实现了薪酬与员工主观能动性的关联。
为保质保量完成一线内控管理工作，设置专人负责现场监督与监控是非常必要的。同时，出于费用的有效性（人力成本）考虑，也可按“区域合规专员合规风控联络人”的方式，即按区域设置合规专员的“1x”模式来进行。其中，“1”表示在某些区域设置一名合规专员，对其考核应与当地分支机构网点月兑钩，由总部负责考核；“x”表示在该区域内不同营业网点设置的一线合规风控联络人，对该合规风控联络人由营业网点和总部进行双重考核。
考核“三分法”
管理要求针对不同类型的群体，设置不同的目标。同理，科学的考核需要分区域定目标、分业务定指标、分时态定奖惩，我们将这种分类管控的方式称为“三分法”。
1.分区域考核管理
不同类别的领域，各指标系数也不同，因此对子公司或下属分支机构拟定净资本利润率、客户资产利润率等指标时，应按照营业网点设立的时间、所在地域、市场竞争环境等先进行分类，在此基础上再进行任务的调整。
（1）设立时间：按照设立时间可分为新设营业网点和常规营业网点。其中，新设营业网点是指开业时间距评价期不到一年或两年的营业机构。
同城迁址和升级为营业网点的情况，一般归类为常规营业网点，公司另有规定的，按公司规定划分。
（2）所在地域：按照所在地域可分为总部所在辖区的营业网点、辖区外地市营业网点、省会城市营业网点等。
（3）竞争环境：竞争环境包括充分竞争环境和相对垄断竞争环境。其中，充分竞争环境指所在地有两家以上非本公司网点的同业竞争者，相对垄断竞争环境指所在地仅有两家（包括本公司）营业网点。
按照竞争环境，营业网点则可以分为以下类别：
a类：垄断经营的省内地市级营业网点。
b类：有相对垄断竞争的省内地市级营业网点、无竞争的省外地市级营业网点。
c类：公司总部所在地为省会城市的营业网点、充分竞争的省内地市级营业网点。
d类：充分竞争的省外营业网点。
e类：开业不足一年或两年的新设营业网点。
2.分业务量化指标
按净资本、净利润、净资产收益率、营业收入、存量及新增交易性资产、变动性费用、市场份额、人员规模等，确定a、b、c、d等不同等级。在此基础上，制定不同的管理制度，比如人员、费用支出等相应有不同的权限幅度、大小，促使各子公司或分支机构在稳健经营的基础上，拥有相对的自主权，从而调动其自身做大做强的积极性，促进公司的良性发展。
营业网点类型与相应权限对照表（参考）
量化分支机构业务，确定考核指标应根据以下原则：
（1）利益一致：通过对任务层层分解，将公司的组织目标、分支机构团队目标与员工个人目标挂钩。
（2）分类考核：在目标任务设置和考核上实行分类。
（3）业绩指标与管理指标双重考核：将创造业绩、提高管理水平和防范风险紧密结合，进行双重考核。
（4）考核动态调整：针对市场情况的变化，适时调整考核指标。
根据以上原则，对营业网点的考核不仅看销售业绩，更要看综合指标。
同样，对研究部门的考核不仅要看研究成果，更要看其对各业务单元的支持或其赢得的认可度。
3.分时态兑现奖惩
即使年初的“标杆”确定得较为科学，但因同行业业务发展的变化、年度内市场的变化等，子公司或营业网点会发生各种变化，因此年终考核兑现有必要进行一次“标杆”滑动，也就是要按照考核兑现时的市场现状来进行，这样才具有“说服力”，相应的其他后续评价管理也就有据可依。
无论是集团公司对子公司还是子公司对营业网点，也不管是柜台业务、投资业务还是销售业务，都可以采用这种“标杆滑动式”考核方式。
对公司中层及经理的提拔任用，必须与其考核结果完全挂上钩。在员工评选先进工作者时，公司也可以按员工所在部门的业绩得分高低情况，将其部门划为a、b、c、d、e五个等级。不同等级的部门，先进工作者的名额比例不同，等级高的部门先进工作者名额比例可相应高一些。
另外，需要提醒的是，对以下几种类型的员工，应该取消他们参与评选优秀等级或先进工作者的资格：
（1）全年缺勤超过一定天数的员工。
（2）因个人责任受到公司、监管部门或国家相关部门处分的员工。
（3）正在被有关部门调查，尚未得出结论的员工。
（4）存在廉洁自律问题的员工。
（5）公司规定的其他情形。
企业进行年终奖金发放时，也可以按常规营业网点、新设营业网点、业务管理总部、职能管理部门等进行分类发放。考核指标可以设计为日常考核、资产增加、费用管理、利润指标、管理指标等。对于管理人员，可以按照职务系数设置，如正职职务系数为1.1、副职1、助理0.9等。如有兼任其他职务的，可以按照每增加一个兼职工作另外增加0.05的权重来计算。以公司中层管理人员为例，奖金计算可分为三个步骤：
第一步，计算分配积数，即所有部门中层的考核得分中层职务系数中层任职月数的汇总。
第二步，计算每个分配积数的价值，即可分配总额总分配积数。
第三步，计算个人发放金额，即个人分配积数每个分配积数的价值。
某公司对中层管理人员的考核指标设定年度可分配奖金1000万元，所有中层管理人员的分配积数之和即（每一位中层得分职务系数任职月数/12）为8000，那么每个分配积数对应的金额为1000万元8000积数=1250元。假设某人年终考核得分为85分，职务系数为1.1，任职时间10个月，那么该人分配积数＝851.11012＝77.91，这样，他的年度奖金应分配数就应为77.911250元=元。
当然一个企业的激励方式不单纯靠奖励，而展示给员工向上发展的远景，其动力往往更大。如管理职务稀缺就应该淡化它，不妨结合企业业务需要，创建一些技术或能力评价体系，如向上递进的专业职务等。
“倒扣式”质量评价体系
发现问题比解决问题更重要
公司的管理一方面是业务管理，另一方面是职能管理。业务管理可以通过业务指标如数量考核等较容易进行评价，而职能管理因为难以量化，大多评价表述为“工作积极”“不积极”“态度满意”“不满意”等。这些评价本身就模糊其词，而且人为印象成分太高，结果很难公允。因此，对职能管理的直接评价成为世界性的考核难题。我们经过实践探索发现，职能管理评价关键点就是对履职的评价能否到位，也就是，对那些未按正常工作职责履职（不可抗力或遇到阻挠、不知情等情形除外）的内控管理人员给予倒扣分的处罚；对尽责、高质量完成本职工作的，且有证据证明使公司有效规避法律制裁、被采取监管措施、遭受财产损失或声誉损失的内控管理人员给予奖励分。这样一种职能管理评价方式从根本上解决了评价者凭“人为印象”打分，甚至流于形式的弊端，不仅能够鼓励内控管理人员对发现的不合规行为敢于说“不”，更提高了他们的工作积极性，尽职于本职工作。
这套模式首先要求，在内控工作中，必须树立寓服务于管理的理念，明确内控管理不仅要服务于业务经营，更要以促进经营管理的规范和科学发展为最终目的。
内控服务主要体现在“三个重点”上：第一，事前检查防范。它既要从制度制定、员工培训入手，又要从合规机制运行上与业务部门主动沟通；第二，事中评价规范。它不是为了处罚惩戒，而是为了促进规范，提前将问题和隐患解决掉，做到防患于未然；第三，事后内控问责。它重教育、警示和引导，同时也应及时反思纠偏，分析违规行为是否是制度、机制缺陷造成的等。
那么，如何更有效地在考核中实施双内控管理呢？如何保证控制与监控在考核中起作用，特别是内控人员难以正确处理自身履职与合理考核的关系以及内控部门具有“怕惹人，难讲‘不’”的特点。按照内控工作的规范化、透明化、优质化的目标要求，又该如何为内控部门的考核制定“工作数量”和“工作质量”两个标准呢？也就是说，它将不仅针对被考核部门的年度计划的完成情况进行“数量”上的考核，而且要对内控人员在履职时是否尽职和到位等进行“质量”上的评价。
一般而言，数量指标是按照完成百分比来评分。如，年初对内控部门拟定了十项量化的具体工作，年终或季末完成了九项，则得分为90分。质量评价则是对数量完成与否及其完成好坏所进行的二次评判，一般会用“系数”形式进行增扣考核得分。
那么，质量评价系数又是如何产生的呢？也就是，内控部门专业岗位“倒扣式”质量评价考核管理工具如何具体操作呢？这就要依据“应发现未发现则扣分、应发现能发现不扣分、难发现也发现给奖分”的三大标准进行评价。
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