从上图可以看出：
a集团：丰富的产品线，高度纵向一体化，低成本，中等质量。+言情内容更新速度比火箭还快，你敢不信么？
b集团：有限的产品或服务，低纵向一体化，往往是高成本、高质量产品针对高端市场。
c集团：产品线宽度和纵向一体化程度都是中等，往往是中等价格，低质量。
d集团：狭小的产品线，往往是成本低，价格低，服务水平低。
战略集团间的竞争激烈程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的竞争就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，竞争也就会越激烈；一个行业内战略集团越多，相互的竞争也就越激烈。♀如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的竞争就不会激烈。
在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略执行能力是不同的，即在管理能力、研发能力、营销能力等方面是有差别的，能力强者就会占优势。
总的来说，通过竞争集团分析是要看清楚企业在市场竞争中所处的位置。市场上一共有哪些竞争集团存在？每个竞争集团的目标客户分别是什么？我的企业在所在的战略集团内处于什么地位？这些问题的答案需要通过竞争集团分析找到的。♀
（二）应对竞争集团
同样的，在我们的竞争战略中，要制定针对其它竞争集团的战略，这一方面的重要性需要依靠整体竞争态势来确认。
抗日战争时期，**倡议“团结一切可以团结的力量”，致力于谋求国共合作，共同对抗日本侵略者。**的这一英明举措顺应了民心，为抗日战争结束后的解放战争取得胜利奠定了基础。
“竞合”已经是一种很常见的企业战略，企业往往会利用“竞合”战略以对抗来自其它竞争集团的竞争。其它的竞争集团是大家共同的敌人，在对抗竞争集团的时候，与集团内的竞争对手联手结盟是一个明智的选择。这样做的好处很明显，一来能节约企业实施集团竞争战略的成本，二来可以大大强化集团竞争战略的力度，三来可以降低风险。
当然，也有一个强大的厂商**面对一个竞争集团的情况。在这种环境下，这家强大的厂商需要找出竞争集团的软肋，集中攻击。
导读
人有死对头，企业有关键的竞争对手。
企业需要找出这些竞争对手，进行系统分析，发现竞争威胁，制定以牙还牙或者差异化的竞争战略。
三、锁定关键竞争对手营销
竞争集团内部的竞争，实际上就是来自于关键竞争对手的竞争。我们需要做的就是锁定这些竞争对手，制定针对性的竞争战略。
（一）谁是关键竞争对手
人有死对头，企业有关键的竞争对手。企业需要找出这些竞争对手，进行系统分析，发现竞争威胁，制定以牙还牙或者差异化的竞争战略。
如何分辨谁是主要的竞争对手，我们需要找到几个问题的答案。
谁抢走了我们的客户？
谁在对我们进行攻击（当我们处于领导地位）？
谁是产业领军企业（当我们处于挑战者地位）？
谁的市场份额较大？
谁的市场占有率增长最快？
大多数企业对现有竞争对手都会有一种出于本能的清晰认识，能分辨出谁是主要的竞争对手，这里就不细说了。
另外，潜在的竞争对手也不容忽视。迈克尔.波特在《竞争战略》里总结过一些有助于预测潜在竞争对手的方法。潜在竞争对手一般来自于以下几类公司：
不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司；
进入本产业可产生明显协同效应的公司；
其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司；
可能前向一体化的客户或者后向一体化的供应商。
兼并和收购也会打乱竞争格局，在预测潜在竞争的时候应该考虑可能发生的兼并和收购。
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