（二）系統分析關鍵競爭對手
一般情況下，我們需要對主要競爭對手逐個分析，做出競爭對手檔案。特麼對于+我只有一句話，更新速度領先其他站n倍，廣告少分析競爭對手的目的，從競爭的角度看，就是要了解競爭對手的業務目標、所可能采取的戰略以及其實現這些目標對我們所造成的威脅；了解競爭對手對我們所實施的戰略所可能做出的反應以及這些反應對我們的戰略執行所產生的障礙；了解競爭對手對可能發生的產業演變和更廣泛的環境變化可能做出的反應等。對于給企業構成強大威脅的競爭對手，需要制定針對性的競爭戰略。
根據我們的實踐，競爭對手分析應該重點從以下幾方面著手︰競爭對手概覽、戰略目標、商業模式、組織機構、研發、產品與應用、客戶群體與關系、營銷及渠道、財務等。
1、競爭對手概覽
競爭對手概覽是指包括競爭對手的發展簡史、股東結構、組織機構、研發、生產、分銷渠道、市場覆蓋等方面的一個綜合簡介。競爭對手概覽是我們對競爭對手的第一印象。就像與人初次見面一樣，很多時候當我們看到對方的樣子的時候就能感覺出這是一個什麼樣的人，而通常這種感覺都是對的。♀
2、戰略目標
對競爭對手戰略目標的分析是最關鍵的。戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值，它不僅代表了競爭對手的發展方向，也預示著它的行為以及對外部事件可能做出的反應，是綜合了所有其它因素的一個總體反映。
了解了競爭對手的戰略目標，我們就能從整體上把握競爭對手的「行為規範」，就能清楚的知道我們對該競爭對手能做什麼、不能做什麼。如果我們戳到了競爭對手的痛處，必將引起競爭對手的激烈反應企業會不顧一切的努力達成主要的戰略目標最終可能招致競爭對手過激的報復性打擊，從而落得兩敗俱傷；如果我們刺中了競爭對手的軟肋，競爭對手將束手無策，默默承受打擊或者在相當長的時間內疲于奔命試圖找到應對的辦法。
企業的戰略目標一般都是宏觀的、長期的、全面的、相對穩定的，因而具有很強的可分析性。企業的戰略目標一般都是公開的，以此來激勵所有員工共同努力、實現目標，向外界展示企業的風采和潛力，向競爭對手示威。另外，還有一些戰略目標涉及到公司機密，是非公開的或者不方便公布的，我們可以采取一些其它方法來獲悉。♀例如，我們可以通過把競爭對手的活動系統的放到時間軸上，從中看出一些端倪。
3、商業模式
商業模式的重要性可以用一句話來形容︰好的商業模式是成功的一半。很多企業因為成功地建立了獨特的商業模式而鑄就輝煌。沃爾瑪根據市場需求采取了百貨超市的經營模式，不但使其位居零售業龍頭，同時也連續幾年在全球五百強排行榜中居首；聯邦快遞公司因為開創了隔夜送包裹的速遞服務模式而取得了巨大成功；西南航空公司以開創方便、快捷、低價格的經營模式，避開了與競爭對手的正面沖突，開闢了新的市場領域，從一個名不見經傳的小公司一躍成為行業領袖；亞馬遜以搭建全球範圍的商業平台的模式使全球各地的廠商都參與進來並為每一個客戶直接服務，從而打造了電子商務界的神話。
把競爭對手的商業模式分析清楚，並畫出示意圖，我們就能對競爭對手的整體運作有個概況性的了解。通俗點說，商業模式反映了企業是怎樣賺錢的︰成本是怎麼投入的，利潤是怎麼獲得的，通過哪些渠道來銷售產品，有哪些合作伙伴以及什麼樣的合作方式，等等。
4、組織機構
伏爾泰曾經說過︰「中國不可能向盧卡城那樣被治理。」盧卡城是意大利北部城市，曾經的絲綢工業中心。言下之意就是不同的組織有著不同的組織機構，在不同組織機構下運營的企業有著其獨自的特點。
如果說戰略目標和商業模式是一個企業的宏偉藍圖，那麼組織結構將告訴我們該企業如何實現這一藍圖。組織結構攸關一個企業的成敗，它的重要性怎麼強調都不為過。
給我留下印象最深刻的組織結構是abb的管理矩陣。abb公司采用矩陣式結構，由地域(不同的國家和地區)和行業(65個業務領域)形成兩維。原abb首席執行官巴內維克稱abb公司是一家「跨地區公司」，即「發揮核心科技和經濟規模，但不損及當地的市場地位」。
組織機構的搭建對于任何一個企業都是至關重要的。聯想集團創始人和領導者柳傳志在總結聯想的成功管理經驗時，歸納出管理三要素搭班子、定戰略、帶隊伍。無論競爭對手是一個小公司還是一家世界500強企業，都需要審視其組織結構及其匯報系統，這其中也包括這些組織中的領導者和重點雇員。
5、研發
研發就是努力探索新技術並使之融入企業的產品和服務中。研發是企業制造差異化、開闢藍海領域的鑰匙。
對于不同的企業來說，研發的地位會有差別。我們需要了解競爭對手對研發的態度。競爭對手對研發的重視程度反映了競爭對手在研發上給我們構成的潛在威脅的程度，以及我們通過研發制造差異化的可能性。
在上個世紀末和本世紀初，中國許多本土企業還存在著到底是走「技、工、貿」路線還是走「貿、工、技」路線的爭論。以聯想為代表的企業在創業初期一直是堅持「貿、工、技」的路線，以引進技術為主，重點在加工和貿易。而以方正為代表的企業走的是「技、工、貿」的路線，通過研發新產品培養企業的核心競爭力。
2009年《國家大型企業集團創新能力研究》課題組在調研中發現，我國約九成企業集團將模仿作為企業研發基本戰略，僅一成企業致力于突破創新。了解競爭對手是采用模仿研發戰略還是創新研發戰略，可以發現該競爭對手造成的潛在威脅。
分析跨國公司的研發，需要對其本土化研發給予特別關注。以前，跨國公司的研發一律在國外進行，在國外研發完成後就拿到中國市場來買，不管產品在中國是否存在水土不服的問題。隨著中國市場變得越來越重要，本土化研發在一定程度上將決定其在中國市場的成敗。
研究競爭對手時，需要深入了解其研發使命、戰略、機構、人員、技術路線圖以及技術dna。一個成熟的企業都有其研發使命，而不僅僅是研發一個又一個的產品。
`11`
(