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助銷——深化市場管控
為達到終端網絡覆蓋、實現銷售增長之目的，消費品類公司通過投入（由廠方售貨員管理控制的）人、財、物等各類資源，全面系統地支持經銷商銷售，此為助銷。+言情內容更新速度比火箭還快，你敢不信麼？
助銷,首先是銷售支援,但不是提供由經銷商自主支配的支援。助銷是由廠方人員管理控制下的系統支援。
助銷,是一種銷售管理體系,但它不是以管理內部職員為目的,而是以管理經銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。
助銷,是一種完善客戶服務、強化市場開發管理的渠道運作理念。助銷理念,在跨國消費品類公司的中國市場渠道運作過程中，廣為采用。
寶潔模式——助銷理念成功典範
寶潔公司——世界日化、洗滌行業巨頭,其在中國的成功有目共睹。除了產品品質一流、科研實力強大、管理體系完善、人員素質較高等優勢外,大多數營銷界人士認為,巨額廣告投入是寶潔成功的關鍵因素。的確,作為全世界最大的廣告主,寶潔公司也自認為這是公司成功的法寶之一。♀但是,許多外企營銷人士認為,寶潔廣告致勝並無奧秘可言,只要有資本實力,誰都可以大規模投放廣告。真正令外企營銷人士佩服的,是寶潔公司作為「秘密武器"的在助銷理念指導下的渠道運作綜合管理體系。
「經銷商即辦事處"是寶潔公司的一句口號,但這不是一句普通的口號,它是寶潔公司助銷理念通俗化、形象化的理解。它意味著,寶潔公司的一切市場銷售、管理工作均以經銷商為中心;一切終端鋪貨、陳列等工作,必須借助經銷商的力量。它更意味著,寶潔公司視經銷商為密切合作伙伴的同時,更視之為公司的下屬銷售機構,終端市場實際上掌握在寶潔公司手中。
全面支持、管理、指導並控制經銷商。此為寶潔公司助銷理念的核心。
寶潔公司每開發一個新城市市場,原則上只找一家經銷商(大城市一般2~3家),派駐一位廠方代表。該廠方代表辦公場所就設在經銷商營業處,肩負全面開發管理該區域市場的任務,其核心職責是管理經銷商及經銷商下屬銷售隊伍。寶潔公司要求經銷商組建寶潔產品專營小組,由廠方代表負責該小組的日常管理。專營小組構成一般十人以上,具體又可分為針對大中型零售店、批發市場、深度分銷三個銷售小組。每個銷售人員在給定的目標區域、目標客戶範圍內,運用「路線訪銷法"開展訂貨、收款、陳列、pop張貼等系列銷售活動。為了提高專營小組的工作效率,一方面寶潔公司不定期派專業銷售培訓師前來培訓,具體內容涉及公司理念、產品特點、談判技巧等各個方面,進行寶潔式「洗腦」。另一方面,廠方代表必須協同專營小組成員拜訪客戶,不斷進行實地指導與培訓。同時,為了確保廠方代表對專營小組成員的全面控制管理，專營小組成員的工資、獎金、甚至差旅費、電話費等全部由寶潔公司負責發放。廠方代表依據銷售人員業績，以及協同拜訪和市場抽查結果，確定小組成員的獎金額定。寶潔還要求經銷商配備專職文員以及專職倉庫人員，工資、獎金亦由寶潔公司承擔。總之，通過組建寶潔產品專營小組，寶潔公司基本掌控了終端網絡。
為了改善賣場陳列，一方面，寶潔公司要求小組成員通過良好客情，免費爭取到產品的最佳陳列位、最多陳列面；另一方面，寶潔公司有專項陳列費、買位費、及進場費提供給各大賣場，以確保在大賣場的最佳陳列。
在經銷商專營小組管理和大賣場陳列費用支持的背後,是寶潔公司各管理部門之間嚴謹的分工合作。寶潔公司八大核心管理部門中,就有銷售部、市場部、市場研究部、人力資源部四個部門與經銷商終端聯絡密切相關。特別是市場部門,是寶潔公司營銷的靈魂，各種渠道推廣方案的制定,各種陳列費、促銷費的分配均由該部門負責。在助銷理念指導下,制定經銷商支援、渠道獎勵、陳列獎勵等各項政策，是寶潔公司市場部門的重要職責。簡單地講,由市場部門制定各項市場政策，廠方代表通過全面控制經銷商下屬寶潔產品專營隊伍,高效執行各種銷售方案,以實現最大網絡覆蓋、最佳銷售陳列,即為寶潔的助銷模式。
其實,不單是寶潔,許多著名消費品公司如聯合利華、強生、金佰利、高露潔、雀巢、旺旺、大大、金日等,都在運用助銷理念開發管理終端市場,並且也都取得了的成功。
某著名外企的經銷商分級支持政策
傳統經銷模式下的廠商矛盾
我國絕大多數消費品公司采用經銷模式。本質上,由于廠家和經銷商分屬不同利益主體,廠商雙方存在目標錯位、觀點不同、期望偏差等多方面的矛盾,沖突難以避免。國內許多快速成長的消費品類大公司都為市場價格無序、終端銷售失控所困擾。概括起來,主要體現在以下五方面:?
l.市場秩序維護。實務操作中,由于經銷商在自己區域外低價拋貨走量等問題,廠家往往難以控制市場價格,當然也就談不上市場秩序的維護。
2.目標利潤的設定。經銷商原則是量少利厚,追求高毛利率;廠家原則是量大利薄。這種利潤目標的差距很難調整。
3.市場支持費用及贈品的使用。許多經銷商將廠家的市場支持費用視為銷售利潤補貼,將促銷贈品拆零銷售或只用來拉攏下級客戶,很難如廠家所願用在終端消費上。
4.產品的鋪點。廠家要求全方位全系列鋪貨,但經銷商考慮貨款回收等風險,產品鋪點數往往難以達到廠家的要求。特別是對前途未卜的新產品,經銷商更是很難大規模鋪貨。
5.關于終端的理貨陳列工作。廠家希望產品出現在盡可能多的商店,擺放在最好的位置,這項工作需要有人長期認真地去做。經銷商的銷售代表一般只負責系列商品的訂單和收款,終端的理貨很難顧及。
運用助銷理念開發管理市場,雖然前提也是建立在經銷商網絡基礎之上,但有一點可以肯定,它可以化解許多現實及潛在的渠道沖突,變沖突為合作。廠商雙方由簡單的交易關系,走上伙伴營銷的良性發展軌道。廠家既能利用經銷商的資金、網絡,又能依照廠家意圖,盡可能控制市場和零售終端。筆者曾在國內外著名消費品公司市場一線工作過,在不斷的學習、模索中,總結出跨國消費品大公司運用助銷理念開發管理市場所共有的幾點特征。
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