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周成建在用人方面一直是很大胆的，这一点大家都承认。
“美特斯邦威”是一个民营企业，但是在周成建的管理层当中却很难看到他的亲戚，也就是说他并没有采用家族式的管理方式，这跟其他民营企业是有很大区别的。
周成建本人认为每个人的追求，如果按一种完美的追求，最好是既是合作伙伴同时又是很好的朋友，无话不谈，但这两者结合未必是容易做到的。人各有志，自己的兄弟姐妹都有自己想要做的事情，他们都有自己的追求、自己的目标，而他自己也有自己的理想、自己的目标。所以在他认为：家族成员未必就好，非家族成员未必不行，所以美邦公司从1995年“美特斯邦威”第一天创业开始，他在人才的使用方面是非常大胆的，非常开放的。从第一天企业成立，他去招了几十个人，就分工明确，你干什么，他干什么；你就独立去工作，你该去广东去负责采购的就去，你该去跑市场的就要跑出去，你该去做财务的就把财务账立起来。所以这是他的一种特点，同时也由于在这个过程中，因为人在事前没有很严格地筛选，就会带来随意性地离开，这个是他很深地去总结的，所以他今天在人才的引进过程中要严格地筛选，更要慎重地让人才在每个岗位上发挥好。
“疑人不用用人不疑”是一种境界，一种理想，而“疑人要用，用人要疑”则是一种胆量，是一种现实。该体现境界的时候就要体现境界，该务实的时候就要灵活机动，这才是人力资源动态管理的实在性所在。人力资源管理者要把握其中的分寸。而在企业管理实践中，信任是在有制度保障前提的，没有制度保障的信任就不是信任，是盲目信任；对人才之疑并非疑神疑鬼，而是监督机制的完善健全，淘汰机制的畅通无阻，也是对企业整体利益负责的态度。用周成建的话说是一种制度。
“员工拿点回扣毁不了企业，而老板的一个错误决策则可能让企业面临灭顶之灾”，周成建如是解释说。他无非在强调最大的疑和不信任通常都是针对老板自己，而不是针对职业经理和员工。“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。只有制度才能有效管理员工，才能帮助决策者避免失误。
为此，周成建采取了一系列的措施：如他亲自上阵管理，用没有好坏信息反馈的侧旁观察，取代了经常性的交流沟通；用没有任何理由明示的任务责任人的变换，用越级管理等等，具体的表达起了自己的疑人哲学。
但是周成建忽略了一点，“疑人要用，用人要疑”的管理哲学如一把带棱角的利剑，是有一定的杀伤力的。当那些资深高管模不到公司的游戏规则，感觉不到老板对自己的尊重，认为自己的发展空间非常有限的时候，他们便选择了叛离。
周成建的本性是率真的，而且锋芒毕露。他最后以“新招员工在试用期内的正常调整”为由，否认了美特斯邦威再次发生人事危机的说法，继续坚守着自己“用人要疑，疑人要用”的本心。他强调“作为优秀的职业经理人，首先要适应企业，融入到企业的组织当中才能发挥能力，而且要对老板有绝对的信任才能做好事情”。周成建道出了企业所有者对职业经理人的共同期望，不过，他的反思接下来又接踵而至。他总结自己，反省自己，感觉自己跟过去刚开始创业时是有一定距离的。