周成建刚来到温州后，起初就是给别人加工的。依靠前店后场的代工生活，完成了400万的资本积累。400万，对于一个普通老百姓人家来说，可谓是天文数字，然而在当时的温州妙国寺，却显得是那样的微不足道。许多兄弟企业，资金实力都要比他雄厚得多。工厂的规模也比他大。生产设备也比他先进，400万仅能维持现状，却难以突破小规模瓶颈，此种现状如果按照传统走扩大再生产的道路，简直是“难于上青天”。当时美特斯邦威周成建算了一笔账，如果一家工厂年产量是2500万件套，自己去建至少需要5个亿的投资，这对美特斯邦威来说是无论如何也承受不了的，为此周成建绞尽脑汁，最后决定带着问题去考察。
没有实践就没有发言权，这是不可否认的真理。周成建是勤劳务实的，能吃辛苦，这也是他能以稳健的步伐走到今天的辉煌的一个因素。在去全国各地考察过程中，他发现了大量被闲置的生产设备，这种产能过剩的状况促使他思维快速地发展，于是他想到了代工。用代工的模式整合外部过剩的生产能力，非但能给自己带来巨额利润，而且还能解决产能过剩的问题。想到这里，他茅塞顿开，一点烦恼都没了。于是他先将自己的厂房卖掉，也就是前面所说的放弃前店后场。后将生产和销售全部外包，美特斯邦威公司先后与广东、江苏等地300多家外协工厂建立长期合作关系，包括面料、辅料和成衣厂。让他们成为一家温州服装企业的“生产基地”，从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。美特斯邦威将自己与工厂的业务流程整合在一起。工厂可以通过互联网直接登录美特斯邦威的电子商务门户，实时查看生产计划、物料需求、往来账结算，实现从服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。具体的过程可能是：他先找到服装贴牌生产商，说，你来帮我生产服装，我的服装叫“美特斯·邦威”；同时，他找到另外一群人，说，我给你服装，你去销售，你销售的服装叫“美特斯·邦威”。他还做了一些常人不太容易做到的事，包括把自己的衣服设计得很时尚，把“美特斯·邦威”推广得很有名，并把产、销上下游理得很顺。国内休闲服饰第一品牌“美特斯·邦威”就这样成功了，周成建也被冠以“营销天才”的名号。然后到全国寻找特许加盟商，销售美特斯邦威的产品，集中有限的财力强化产品设计和品牌经营这正是服装产业链条上最核心、附加值最高的两部分，这就是前面所说的放弃两头，只留中间。
社会资源分工，需要聚焦在某一领域，追求边际效益最大化，我们整合300家工厂，2000个代理商，这种聚焦实现了效益最大化。