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美特斯邦威集团在1995年开始第一家专卖店创业的时候，尽管整个五马街都铺上了红地毯，搞了个“千店”仪式，但确切地说，当时只有几家非常简陋的门店，每天进出多少货，每件货物的进出情况如何，都靠销售统计员用笔记，从生产到销售，各个环节究竟有多少款式在卖，根本无法确切知道。之所以没有出现企业滞涨，主要是因为那时休闲服饰非常好卖，企业业务数据统计混乱的情况还不至于更大地影响企业发展。
但是这种仅留中间品牌，使生产与销售两头在外的“虚拟经营”方式，用什么方式掌控加盟连锁店的情况，又如何保持对上下游协作群体强大的控制力呢？这是美特斯邦威需要解决的关键问题。一个庞大的企业链条，就如同人的身体一样，其中每个环节则是人体的细胞，重大的机构则成为五脏六腑。如果某个细胞出现问题了，势必影响企业的健康运行，甚至导致企业瘫痪。此外在品牌运营过程中，仅仅知道总部或者直营系统的销售和库存数据，这一点远远不足以维系企业的生存。在特许经营过程中，加盟系统的商品销售情况如何？比如在服装旺季来临的时候，可能会存在库存不足的情况，这样就要继续订货；相反到了淡季的时候，可能出现商品滞销的情况、积压了大量的库存，这样就不需再进货，甚至得退货。这些情况能否第一时间被掌控？所以了解加盟系统的销售和库存情况，对于以加盟连锁为主的企业而言，甚至比了解直营系统更为重要。同时，工厂的生产进度，也影响商品的供给情况。
后来随着企业的壮大，美特斯邦威已意识到目前粗陋的人工管理根本无法适应企业逐渐发展的需求，企业没有业务流程和数据信息化标准，将无法提升公司对市场的响应速度。科学化管理，特别是信息化管理是虚拟经营成功的重要手段。从1996年起，美特斯邦威集团从仓库管理开始进行信息化建设，这是美邦集团在管理上的突破，在那时却是民营企业的管理瓶颈。美特斯邦威把所有商品都纳入条码管理，要求出库、入库全部使用条码技术。这在当时也是一个大胆的尝试，所以当时企业内很多人不适应，甚至有人提出要废掉这一系统。