（二）系统分析关键竞争对手
一般情况下，我们需要对主要竞争对手逐个分析，做出竞争对手档案。特么对于+我只有一句话，更新速度领先其他站n倍，广告少分析竞争对手的目的，从竞争的角度看，就是要了解竞争对手的业务目标、所可能采取的战略以及其实现这些目标对我们所造成的威胁；了解竞争对手对我们所实施的战略所可能做出的反应以及这些反应对我们的战略执行所产生的障碍；了解竞争对手对可能发生的产业演变和更广泛的环境变化可能做出的反应等。对于给企业构成强大威胁的竞争对手，需要制定针对性的竞争战略。
根据我们的实践，竞争对手分析应该重点从以下几方面着手：竞争对手概览、战略目标、商业模式、组织机构、研发、产品与应用、客户群体与关系、营销及渠道、财务等。
1、竞争对手概览
竞争对手概览是指包括竞争对手的发展简史、股东结构、组织机构、研发、生产、分销渠道、市场覆盖等方面的一个综合简介。竞争对手概览是我们对竞争对手的第一印象。就像与人初次见面一样，很多时候当我们看到对方的样子的时候就能感觉出这是一个什么样的人，而通常这种感觉都是对的。♀
2、战略目标
对竞争对手战略目标的分析是最关键的。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，它不仅代表了竞争对手的发展方向，也预示着它的行为以及对外部事件可能做出的反应，是综合了所有其它因素的一个总体反映。
了解了竞争对手的战略目标，我们就能从整体上把握竞争对手的“行为规范”，就能清楚的知道我们对该竞争对手能做什么、不能做什么。如果我们戳到了竞争对手的痛处，必将引起竞争对手的激烈反应企业会不顾一切的努力达成主要的战略目标最终可能招致竞争对手过激的报复性打击，从而落得两败俱伤；如果我们刺中了竞争对手的软肋，竞争对手将束手无策，默默承受打击或者在相当长的时间内疲于奔命试图找到应对的办法。
企业的战略目标一般都是宏观的、长期的、全面的、相对稳定的，因而具有很强的可分析性。企业的战略目标一般都是公开的，以此来激励所有员工共同努力、实现目标，向外界展示企业的风采和潜力，向竞争对手示威。另外，还有一些战略目标涉及到公司机密，是非公开的或者不方便公布的，我们可以采取一些其它方法来获悉。♀例如，我们可以通过把竞争对手的活动系统的放到时间轴上，从中看出一些端倪。
3、商业模式
商业模式的重要性可以用一句话来形容：好的商业模式是成功的一半。很多企业因为成功地建立了独特的商业模式而铸就辉煌。沃尔玛根据市场需求采取了百货超市的经营模式，不但使其位居零售业龙头，同时也连续几年在全球五百强排行榜中居首；联邦快递公司因为开创了隔夜送包裹的速递服务模式而取得了巨大成功；西南航空公司以开创方便、快捷、低价格的经营模式，避开了与竞争对手的正面冲突，开辟了新的市场领域，从一个名不见经传的小公司一跃成为行业领袖；亚马逊以搭建全球范围的商业平台的模式使全球各地的厂商都参与进来并为每一个客户直接服务，从而打造了电子商务界的神话。
把竞争对手的商业模式分析清楚，并画出示意图，我们就能对竞争对手的整体运作有个概况性的了解。通俗点说，商业模式反映了企业是怎样赚钱的：成本是怎么投入的，利润是怎么获得的，通过哪些渠道来销售产品，有哪些合作伙伴以及什么样的合作方式，等等。
4、组织机构
伏尔泰曾经说过：“中国不可能向卢卡城那样被治理。”卢卡城是意大利北部城市，曾经的丝绸工业中心。言下之意就是不同的组织有着不同的组织机构，在不同组织机构下运营的企业有着其独自的特点。
如果说战略目标和商业模式是一个企业的宏伟蓝图，那么组织结构将告诉我们该企业如何实现这一蓝图。组织结构攸关一个企业的成败，它的重要性怎么强调都不为过。
给我留下印象最深刻的组织结构是abb的管理矩阵。abb公司采用矩阵式结构，由地域(不同的国家和地区)和行业(65个业务领域)形成两维。原abb首席执行官巴内维克称abb公司是一家“跨地区公司”，即“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。
组织机构的搭建对于任何一个企业都是至关重要的。联想集团创始人和领导者柳传志在总结联想的成功管理经验时，归纳出管理三要素搭班子、定战略、带队伍。无论竞争对手是一个小公司还是一家世界500强企业，都需要审视其组织结构及其汇报系统，这其中也包括这些组织中的领导者和重点雇员。
5、研发
研发就是努力探索新技术并使之融入企业的产品和服务中。研发是企业制造差异化、开辟蓝海领域的钥匙。
对于不同的企业来说，研发的地位会有差别。我们需要了解竞争对手对研发的态度。竞争对手对研发的重视程度反映了竞争对手在研发上给我们构成的潜在威胁的程度，以及我们通过研发制造差异化的可能性。
在上个世纪末和本世纪初，中国许多本土企业还存在着到底是走“技、工、贸”路线还是走“贸、工、技”路线的争论。以联想为代表的企业在创业初期一直是坚持“贸、工、技”的路线，以引进技术为主，重点在加工和贸易。而以方正为代表的企业走的是“技、工、贸”的路线，通过研发新产品培养企业的核心竞争力。
2009年《国家大型企业集团创新能力研究》课题组在调研中发现，我国约九成企业集团将模仿作为企业研发基本战略，仅一成企业致力于突破创新。了解竞争对手是采用模仿研发战略还是创新研发战略，可以发现该竞争对手造成的潜在威胁。
分析跨国公司的研发，需要对其本土化研发给予特别关注。以前，跨国公司的研发一律在国外进行，在国外研发完成后就拿到中国市场来买，不管产品在中国是否存在水土不服的问题。随着中国市场变得越来越重要，本土化研发在一定程度上将决定其在中国市场的成败。
研究竞争对手时，需要深入了解其研发使命、战略、机构、人员、技术路线图以及技术dna。一个成熟的企业都有其研发使命，而不仅仅是研发一个又一个的产品。
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