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作為他本人來講，自己出生在農村，從農村到城里去是一次機會的挑戰，同時在做「美特斯邦威」之前，從一個個體經銷商變成一個法人企業，是一個轉變是一個挑戰，在做這個法人企業之前，對管理、對做企業、對如何形成組織化地去管理，理解是很淺層的，甚至可以說是不理解，所以是在這個過程中逐漸地去理解，逐漸地來提升自己，逐漸地來滿足企業的需求來改變，所以，他認為從整個過程中就他本身來說，學到了很多東西。比昨天成長了不少，當然也只是成熟了一點點，也理性了一點點，這的真的。他認為自己到今天為止還有很高的熱情去做這個「美特斯邦威」企業，他覺得回顧自己在過程當中學到了少不少東西，它超越了物質，用物質是無法去衡量的一種東西，這是我自己最大的一種收獲，或者說是一種財富的積累。這也是跟著企業的發展在逐步成熟的一個思想。◆◆
周成建在不斷修正自己的用人觀，從單一的「疑人論」，到大幅掛在他辦公室的「用人之長，容人之短」的條幅，到「企業無法提供終身就業的崗位，但會盡力提供終身就業的能力」的標語，都顯示了他正在謀求改變。
周成建身邊的人說，美特斯邦威的這位老板脾氣越來越好，並且努力保持低調。
周成建自己則解釋︰「‘疑人論’講的是公司不貽誤或浪費人才，同時也有規範的約束和監督機制；‘長短論’講的是公司讓每個人找到施展才華的舞台，也具備包容成員不足的度量和胸襟，更重要的是通過持續的修正和成長手段來改善缺點與不足；而終身就業的能力，則是企業的社會屬性決定的，是企業應該承擔的社會責任。」
39、自造「成品型」人才。
在美特斯邦威的發展史上曾經發生過六次人事震蕩，這就對周成建的用人哲學提出了挑戰。一時間他的「疑人論」成為大眾關注的焦點。但是每當人們說起這些人事動蕩，周成建並不否認，在過去的13年中，美特斯邦威雖然取得了巨大的成功，但是公司在人力資源方面做得是不到位的，主要原因就是缺乏人才引進、培養和評估的機制，和機制建立之後的執行。
因此他在一次次與媒體的對話中反復詮釋自己的「疑人要用，用人要疑」。這表明在他的用人哲學指導下，伴隨企業發展，他自己也在不斷調整、充實著自己的用人觀。
所謂「人才引進」，簡單說就是指因工作需要，當地的單位錄用一個外來符合條件的人才來當地就業!而人才引進機制就是指為引進人才而制定的一系列相關政策制度。
美特斯邦威在用人的過程中，在人才引進方面不是非常健全的，所以周成建將它歸結為自己在用人方面存在缺陷的一個原因。