價格戰飲料業的價格殺手
「不要進入娃哈哈已經進入的行業，因為行業已經沒有利潤。+言情內容更新速度比火箭還快，你敢不信麼？」，國內飲料高層業界留傳的名言，的確有一些道理。
當年，格蘭仕價格戰一舉成名，以企業低成本生產價值鏈為後盾，數年內數次大幅度降價，行業內血雨腥風，無數小廠倒閉，格蘭仕微波爐市場份額卻節節攀升，奠定江湖霸主地位。
而娃哈哈，十年磨一劍，攜「艱苦奮斗，勤儉節約」企業文化、高效的生產流水線、銷地產工廠布局等所打造的總成本領先戰略優勢，在飲料行業內數次祭起「價格戰」大旗，大規模清洗國內中小企業雜牌軍。一將成名萬骨休，娃哈哈快速崛起，成為國內飲料業的老大。
1996年春，全國2000家瓶裝水廠家，普遍出廠價1.8-2.0元/瓶，零售價2.5-3元/瓶。娃哈哈純淨水以出廠價1.35元/瓶（比行業平均便宜30％），零售價2元/瓶的低價入市，並輔以行業內史無前例的大規模央視廣告投放，一年之內，市場份額遙居第一，隨後幾年娃哈哈數次降價至0.8元/瓶，許多小廠無法在價格上競爭，更不用說品牌和渠道競爭，娃哈哈純淨水市場份額最高達40％以上，而行業內的上千家小企業倒閉。♀
1997年，娃哈哈在兒童乳酸飲料領域發起價格戰，原出廠價0.7元/瓶的果女乃，一夜之間降至0.55元/瓶，降價幅度超20％，娃哈哈果女乃的出廠價與許多小企業的成本價相差無幾，數百家小企業不得不遺憾退出。
1998年，非常可樂以低于可口可樂20％的價格高調上市，完全打亂了可口可樂穩定滲透進軍農村鄉鎮的計劃，因為「在農村，價格非常敏感，受費用和品牌形象的限制，可口可樂的價格不可能比非常可樂低。」，非常可樂的農村根據地順利建立。到現在，可口可樂還是沒有辦法降低價格，到農村與非常可樂正面價格決戰。♀
不僅是非常可樂，娃哈哈其它產品價格也明顯比可口可樂的系列產品低許多。
「可口可樂有兩怕，一怕娃哈哈的市場反應速度，二怕娃哈哈的價格戰！」
2001年先後上市的娃哈哈茶飲料、果汁飲料，雖然失去先機，而且產品、渠道、推廣都不佔什麼優勢，娃哈哈憑借比康師傅、統一他們便宜10％－15％的出廠價格，虎口奪食，硬生生擠進茶飲料、果汁飲料行業前三強。
價格戰最怕的是「殺敵一千，自損八百」的惡性競爭，行業進入惡性循環。但娃哈哈因為有總成本領先的戰略支撐，猶如美國西南航空一樣，比對手便宜10％－30％的價格，以不弱于對手的廣告投放，仍獲取了10％－20％的可觀淨利潤率。
娃哈哈利用價格戰，掃蕩雜牌軍，切割正規軍，自己的市場份額、綜合實力不斷壯大。
誰說只會價格戰？
娃哈哈的價格戰在打擊雜牌軍的同時，也帶來「廉價的，土氣的，農村來的人用的」等不利的品牌聯想，對有大都市優越感的上海人而言，猶為如此。在業內人士思維里，也以為「娃哈哈只會打價格戰，高價格的產品娃哈哈賣不動」。
幾年前，筆者拜訪宗慶後時，婉轉的表達了外界對娃哈哈價格戰的看法。宗慶後哼哼一笑，大將般的大手一揮，「誰說我只會價格戰，那是進軍農村市場的需要；現在是進攻城市的時候了，我出幾個高價格的飲料，打打價值戰，給那些專業人士瞧瞧！」
果不其然，兩年之內，娃哈哈接連推出營養快線、爽歪歪、非常咖啡可樂等面對城市市場的高價格的產品。
營養快線零售價達3.5元－4.0元/瓶，是主流飲料中的最高價！2007年度營養快線銷售額超30億元，娃哈哈顯示出強大的市場定價權，引領飲料行業走出2－3元的空間。
隨後，娃哈哈推出的爽歪歪比原主導產品ad鈣女乃貴了20％，但憑著「益生菌、參照母乳成分」等高技術概念，銷量一路上漲。非常咖啡可樂甚至比可口可樂還要貴30％。
曾經視娃哈哈為「下里巴人」的上海人，在娃哈哈高附加值的營養快線等系列產品面前，低下了高昂的頭，紛紛痛快的掏錢，從2004到2007年，娃哈哈上海市場銷售從4000多萬元到2億多元，暴增500％！
2006－2007年度，整個娃哈哈集團，營養快線、爽歪歪等高價值的新品貢獻了三分之一的銷售額，而利潤貢獻比超過了50％！
價差
價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通道之間的利益分配。高價的產品如果沒有誘人的價差分配，仍然無法激發起經銷商的積極性，而低價產品如果價差控制得當，仍然可以量大而為經銷商帶來利潤。
很多企業希望以低價取勝，產品價格越低越好，卻往往忽略了留給經銷商利潤，致使經銷商無利可圖，經銷商便不會賣力吆喝，產品擺上櫃台的機會都沒有，買賣交易的「最後一公里」自然無法完成。
如何讓經銷商「樂的賣」，利潤驅動是根本。早期的娃哈哈，渠道價格體系不很清晰，執行的也不徹底，最近幾年來，娃哈哈開始著手理順銷售渠道的價差體系，明晰經銷商、二批商和零售終端的利潤空間預期，同時實施利益的有序分配。公司給渠道里各個層級設定的差價利潤，在各大飲料企業里比較慷慨。
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