以下關于「艱苦奮斗」的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇︰
艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。♀尋找網站，請百度搜索+因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不婬，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……
「思想決定態度，態度決定行動」，「艱苦奮斗」的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。♀
二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略
價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本性競爭優勢，則必須在成本控制方面優于主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。
在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。
然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。♀差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。
戰略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。
近年來的業績表明，養生堂雖然以「差異化」贏得業內專家得齊聲喝彩，並成為影響中國營銷進程的「十佳企業」之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的「差異化」戰略，該公司近幾年的淨利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。
娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面︰
娃哈哈生產制造中的低成本
追求生產設備高效化，追求後向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本
飲料屬于「設備制造型」產業，換言之，飲料的生產設備的性能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。
瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純淨水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純淨水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為︰100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。
同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。
可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認︰在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。
這種堅持自己一條龍生產制造的經營模式，似乎與現在流行的oem輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，後向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施「總成本領先戰略」塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。
生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本
「發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼楮向內，苦練內功……」以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。
娃哈哈所特有的「二級管理，三極核算」以及「將成本控制量化到每個員工」近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業而言，非常非常的不容易，如果沒有「艱苦奮斗」的企業精神，沒有「總成本領先」的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎麼可能堅持到現在，堅持到未來？
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