1960年9月，在一次由美國聯邦出資舉辦的研習會上，彼得博士首次公開發表了他的發現。然而由于听眾是一群負責教育研究計劃的主管，他們都已獲得了晉升，是晉升的直接受益人群，因而他們對彼得的發言不以為然，並報以敵意和嘲笑。後來，彼得將自己的思想集結成冊，以《彼得原理》為書名謀求出版，但是，彼得共收到了14位編輯的退稿信。直到一位記者在報紙上撰文介紹彼得原理，由于獲得了讀者極大的反響而促使出版商出版《彼得原理》，書籍出版後，在非小說類暢銷書排名榜上佔據榜首位置達20周。
彼得原理對于現代企業層次結構的設定有著深刻的啟示，直接指出了「根據貢獻決定晉升」的晉升機制的弊病所在。某位員工在其職位上取得了成就，管理者為了激勵員工，常常采用晉升的手段，把他提升到較高的職位上，此時，管理者便犯了一個邏輯錯誤，認為員工既然能在目前的職位上表現出色，想當然地認為他能勝任更高的職位，但事實上，往往較高職位所需要的才能是員工暫時所不具備的。員工由于表現出色而獲得晉升，直到晉升到他們不能勝任的職位上，最終導致企業中絕大多數的職位都由不能勝任的人所擔任，造成企業人浮于事、效率低下，很多的平庸者身居高位，卻並不具備相應的能力素質。這種理論听起來很危言聳听，但現實中很多企業的職位任職狀況確實如此。
對于個體而言，如果你不具備勝任能力便被晉升到某一個更高的職位上，很可能你便會成為這種晉升機制的犧牲品，顯示出自己相較職位要求較低的能力，淪為一名不合格的職場人士。所以，從晉升的幻夢中醒醒吧，有時候，追求到不切實際的事物後，不過是踏上了枉道速禍之途。
◆帕金森法則︰為什麼升職的總是那些不如你的同事
一些懷有雄心壯志的人進入職場後，他們都會給自己確定這樣一個目標︰努力工作，爭取早日升職加薪。然而，他們的這種夢想卻常常遭到現實的重創，那些明顯工作能力不如他們、工作態度不如他們的同事反而比他們更快地升職。于是，這些有志青年陷入了彷徨，一度懷疑這個世界究竟以怎樣的規則在運轉。如果他們知道「帕金森法則」，就會明白，從某種意義來看，能力高並不是獲得升職的通行證。
生于1909年的諾思科特帕金森（thcoteparkinson）是英國歷史學博士，就學于劍橋和倫敦大學，先後在皇家海軍學院，利物浦大學和馬來亞大學執教，為英國皇家歷史學會會員。60年代移居美國，又在哈佛大學任課。1957年，他在馬來西亞一個海濱度假時，悟出了一個法則，這就是「帕金森法則」。帕金森發現，一個人做一件事所耗費的時間有著極大的差別︰一個人可以在10分鐘內看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天︰找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘……特別是在工作中，工作會自動地膨脹，佔滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。
帕金森由此得出推論︰在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率卻越來越低下。這便是「帕金森法則」的中心旨意。
帕金森進而具體闡述了機構人員膨脹的原因及後果︰一個不稱職的官員，可能有三條出路︰第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。
自上而下，一級比一級庸人多，產生出臃腫的龐大管理機構。由于對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。那麼這個帕金森法則，注定要起作用。
帕金森舉例說︰當官的a君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別和能力都低的b先生和c先生當他的助手，把自己的工作分成兩份分給b或c，自己掌握全面。b和c還要互相制約，不能和自己競爭。當c工作也累也忙時，a就要考慮給c配二名助手；為了平衡，也要給b配兩名助手，于是一個人的工作就變成七個人干，a君的地位也隨之抬高。當然，七個人會給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責，下屬們產生了矛盾，他要想方設法解決；升級調任、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養接班人……哪一項不需要認真研究，工作愈來愈忙，甚至七個人也不夠了……
帕金森用英國海軍部人員統計證明︰1914年皇家海軍官兵14.6萬人，而基地的行政官員、辦事員3249人，到1928年，官兵降為10萬人，但基地的行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加了40%。
帕金森法則深刻地揭示了行政權力擴張引發人浮于事、效率低下的「官場傳染病」。
帕金森法則的成立前提就是一個人在一個不斷追求完善的組織中，擔負著和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具備權力壟斷的人群中才起作用。那麼反彈琵琶，一個沒有管理職能的組織，比如網絡虛擬學術組織、興趣小組之類，不存在帕金森法則闡釋的可怕頑癥。一個不思進取、抱守陳規的組織，不必要引進新人，自然也沒有帕金森法則的困擾。一個擁有絕對權力的人，他不害怕別人攫取權力，也不會去找比他平庸的人做助手。一個能夠承擔他的管理角色的人，沒有必要找一個助手，也不存在帕金森法則的情況。
通過上述條件的分析，可以清晰地看到︰權力的危機感，是產生帕金森現象的根源。恩格斯曾經說過︰「自從階級社會產生以來，人的惡劣的**、貪欲和權勢欲就成為歷史發展的杠桿人作為社會性和動物性的復合體，因利而為，是很正常的行為。假設他的既有利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益，這也正是帕金森法則起作用的內因。一個既得權力的擁有者，假如存在著權力危機，不會輕易讓渡自己的權力，也不會輕易地給自己樹立一個對手。在不妨害他人為前提的良心監督下，會選擇兩個不如自己的人作為助手，這種行為是卑鄙的，但卻是無法譴責的。因為它並沒有違反任何的規章制度，于是，帕金森法則充斥于社會的各個角落。
帕金森將自己的發現著書成文，在書中，詳細揭示了六項職場潛規則︰
潛規則一︰不能要太精明能干的下屬。
潛規則二︰決定權在中間派的手里。
潛規則三︰議題涉及金額的大小與討論的時間成反比。
潛規則四︰地位高的人不一定是酒會的關鍵人物。
潛規則五︰假裝成「低能兒」才能在暗潮涌動的人事舉薦中獨領風騷。
潛規則六︰領導的功勛越卓著、在位時間越長，接班人越難有出頭之日。
因此，這也可以理解這樣一種殘酷的現實了——為什麼升職的總是那些不如你的同事。
◆玻璃天花板效應︰為什麼升職記的主角為「杜拉拉」更有噱頭
最近兩年，《杜拉拉升職記》是一本非常暢銷的職場書，甚至被改編成了電影、話劇、電視劇，成為白領一族最喜歡的職場讀物。《杜拉拉升職記》的主角杜拉拉是一名女性，試想一下，如果該書的主角是一名男性，是否還能如此有看頭？為什麼升職記的主角為「杜拉拉」更有噱頭呢？這要從玻璃天花板效應說起。
玻璃天花板效應是一種比喻，指的是設置一種無形的、人為的困難，以阻礙某些有資格的人（特別是女性）在組織中晉升到一定的職位。玻璃天花板基本上的意涵為，女性或是少數族群沒有辦法晉升到企業或組織高層並不是因為他們的能力或經驗不夠，或者是他們不想要其職位，而是針對女性和少數族群在升遷方面，組織似乎設下了一層天然的障礙，這層障礙甚至有時侯看不到它的存在。
之所以會產生玻璃天花板效應，一般源于如下三個因素︰
1、女性沒有足夠的時間晉升為企業的高層
人們總是偏執地認為，即使是最優秀的女性，也往往沒有時間穿過長長的企業晉升渠道而達到企業的高層，因為如果想晉升為高級管理人員，基本的條件是︰碩士學位加上25年的工作經驗，但女性往往無法完成這場晉升長跑。
2、承擔社會角色佔去了女性較多的時間
除了工作外，家庭和子女一般在女性的生命中佔據了較大的比重，她們需要照顧家庭和撫育子女，尤其是由于照顧嬰兒的原因，常常導致她們在職場中落後于同期的其他男性同事，並且錯過一些重要的發展機會。比如︰無法承擔海外的長期工作任務、不能與客戶進行連續幾晚的談判等。因此公司多將女性安排在人力資源和信息溝通部門，從而限制了女性的職業經驗，使其無法晉升為高級管理人員。
3、男性的刻板印象
升遷的標準往往掌握在男性手中，他們易于對女性產生刻板印象，認為既然自己能勝任這項工作，選擇一個男性為繼任者自然是理所當然的。
然而越來越多的事實證明，女性可以與男性一樣在職場上表現出色，甚至她們能比男性競爭者更加出色，商界中響當當的女性人物不勝枚舉︰美國百事公司董事長兼執行長努伊（indranooyi）、雅芳公司董事長兼執行長鐘彬嫻（andreajung）居次、法國阿海琺（areva）電力集團執行長羅維津（annelauvergeon）、格力電器總裁董明珠、中國玖龍造紙公司董事長張茵、soho中國（房地產）公司中國執行官張欣——各自都在所投身的領域做出了非常的事功。
◆馬太效應︰為什麼「小資」和「高產階級」有著天壤之別
職場暢銷書《杜拉拉升職記》描述了職場各個級別的真實生活︰
「經理以下級別叫「小資」，就是「窮人」的意思，一般情況下利用公共交通上下班，不然就會影響還房貸；
經理級別算「中產階級」，階級特征是他們買的第一個房子不需要貸款，典型的一線經理私家車是「寶來」；
總監級別是「高產階級」，「高產」們有不止一處住房，房子得是在好地段的優質房產或者「別墅」，可以自願享受公司提供的商務車，或同等價格的補貼自己買車，和車相關的所有費用完全由公司負擔
雖然都為上班一族，但是小資和高產階級的生活質量卻相差了十萬八千里，關于其中的玄機，社會心理學術語「馬太效應」可以解釋一二。
《聖經》在「馬太福音」這一章，記載了這樣一個故事︰
主人要到外國去，把三位僕人叫來，按其才干分銀子給他們。第一個得了五千，第二個得了二千，第三個得了一千。
主人走後，第一個僕人用五千銀子做買賣，又賺了五千；第二個僕人照樣賺了二千；第三個僕人把一千銀子埋在了地下。
過了好久，主人回來了，與僕人算帳。
第一個僕人匯報賺了五千銀子，主人說︰「好，我要把許多事派你管理，可以讓你享受主人的快樂
第二個僕人匯報賺了二千銀子，主人說︰「好，我要派你管理很多的事，讓你享受主人的快樂
第三個僕人匯報說︰「我把你分給的銀子埋在地下，一個也沒少主人罵了這個僕人一頓，決定奪回他這一千銀子，分給擁有一萬銀子的人。
這個故事的結尾，是這樣幾行詩︰「凡有的，還要加給他，叫他有余，沒有的，連他所有的也要奪過來
美國著名科學哲學家羅伯特？莫頓，最早用這句話來概括一種社會心理效應——「對已有相當聲譽的科學家做出的貢獻給予的榮譽越來越多，而對于那些還沒有出名的科學家則不肯承認他們的成績這便是「馬太效應」一詞的由來。莫頓將「馬太效應」的確切含義歸納為︰任何個體、群體或地區，一旦在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。通俗點說，就是強者愈強，弱者愈弱。
在職場中，「馬太效應」是一種常見的現象，比如在ge，公司的用人理念表明，不僅要將員工分類，同時還要給予不同等級的員工以不同的待遇，包括薪資福利和培訓機會。就像《杜拉拉升職記》所描述的那樣，雖然同樣為職場雇佣人士，但在薪水收入和福利待遇方面，小資與高產階級有著天壤之別。也就是說，也許你的上級的能力只比你高百分之五十，但是他的薪酬待遇卻比你高十倍，因此，投身職場，成功的秘密或許就在于，你只比其他人優秀了百分之五十。
◆如何屢獲上級的心
對于職場人士而言，從某種意義來看，與上級的關系如何，便決定了你未來的發展之路如何。所以對于如何虜獲上級的心，是渴望升職人士不得不知的職場潛規則。一般而言，讓上級歡迎的下屬有如下這些特質︰
1.精明強干是關鍵因素
上級一般都很賞識聰明、機靈、有頭腦、有創造性的下屬。這樣的人往往能出色地完成任務。有能力做好本職工作是使上級滿意的前提。一旦被人認為是無能無識之輩，既愚蠢又懶惰，便很危險了。
2.善于向上級請教，能夠讓上級感受到自己的權威性
與上級的相處中，謙遜是相當重要的。謙遜意味著你有自知之明，懂得尊重他人，有向領導請教學習的意向，意味著「孺子可教」。謙遜可讓你得到更多人的支持，幫助你更好地成就事業。
3.關鍵時刻，要為上級挺身而出
常言道︰疾風知勁草，烈火煉真金。在關鍵時刻，上級才會真切地認識與了解下屬。人生難得機遇，不要錯過表現自己的極好機會。當某項工作陷入困境之時，你若能大顯身手，定會讓上級格外器重你。當上級本人在思想、感情或生活上出現矛盾時，你若能妙語勸慰，也會令其格外感激。此時，切忌變成一塊木頭，呆頭呆腦，冷漠無能，畏首畏尾，膽怯懦弱。如此，上級只會認為你是一個無知無識、無情無能的平庸之輩。
4.在上級面前不要自吹自擂
在上級面前，不要吹牛皮，編瞎話，謊報軍情。弄虛作假者，往往失信于人。通過欺騙領導而暫時得到的好感和榮譽，是不可能長久地維持下去的。
當然，誠實有誠實的藝術，一般要考慮時機、場合、上級心情、客觀環境等因素，否則，誠實也會犯錯誤，遭致上級的反感和不滿。
5.在上級面前不要計較個人得失
如果你喋喋不休地向上級提出物質利益方面要求，超過了他的心理承受能力，在感情上，他會覺得壓仰、煩躁。
如果「利益」是你「爭」來的，上級雖做了付出，但並不愉快，心理上會認為你是個「格調」較低的人，覺得你很愚蠢。
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