有效制衡规避决策风险
西方管理学认为：缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或以权谋私。言情穿越书更新首发，你只来+事实上，不受约束的权力是一切**之源。人类文明的最大进步不仅仅体现在物质上，更重要的是体现在对权力的约束上。曾任美国总统的小布什说：“人类千万年的历史，最珍贵的不是令人炫目的科技，不是大师浩瀚的经典著作，不是政客天花乱坠的演讲，而是实现了对统治者的驯服，实现了把他们关在笼子里的梦想。只有驯服他们，把他们关起来，才不会害人。”
国家如此，企业也同样如此。没有对决策的制衡，没有对执行的监督，一个企业，即使富可敌国，也不免像泰坦尼克号那样倾覆。那么，制衡的力量来自哪里？它一部分来自社会的外部制约，更重要的部分则来自企业内部各种机制的相互监督和制衡。
企业风险的重要源头之一就是决策风险。企业越大，做错决策的概率就越高。决策风险，是指在决策活动中，由于各种客观或者主观原因，决策活动未能达到预期目的或者效果的各种可能性。如何降低决策风险，减少决策失误，是人们一直以来都比较关注并一直在探讨的问题。要想有效地防范风险，就要从决策环节抓起，做到决策科学、正确，这是公司能否实现经营目标、能否承受经营风险的最关键所在，正所谓“一招占先，全盘皆活；一招不慎，全盘皆输”。
决策的主要表现形式是权力的展示。因此，要使各级决策科学合理，首当其冲的是制衡权力，只有权力受到制衡，企业才不会盲目冒进，决策才能够得到不断优化。对企业的决策做到有效的制衡，不仅是双内控环节的一个重要标志，而且是从源头上控制经营风险的重要保证。
1.独裁的决策，其风险往往具有毁灭性
决策伴随着权力发生，权力的“海洛因效应”导致掌权者容易因权力的使用而产生快感，并成瘾，继而出现权力中毒的现象，甚至不惜丧失人性。世界上几乎没有瘾君子是靠自我戒毒成功的。这也是必须对权力进行制衡的根本原因！**的本质是无限地放大了权力的个性化，通俗的说法也就是公权私有化。人类不可能找到一种完全杜绝**产生的办法或制度，所能做的只是把公权私有化的危害限制到最小范围内，以不会破坏整个文明系统的相容性与排他性平衡为限。♀实际上，决策制衡就是对权力的制衡，其本质就是为了抵消权力对个体的放大效应，以求其相容性与排他性之间的平衡。
传统的决策机制一般分为两种情况：一是以企业领袖为主导；二是以企业章程为主导。民营企业几乎多属于前者，而国有企业以及经过改制而来的国有企业大多属于后者。民营企业的创始人在企业的发展过程中建立了威信，其性格、精神深刻地融入了企业文化和决策链条的各个环节。在这种情况下，企业家个人的素质和品德往往影响到企业的命运。对于这种企业，企业家不犯错误还好，一旦犯下了致命错误，其带来的决策风险往往也是毁灭性的。
万杰集团曾是山东省最大的民营企业。鼎盛时期曾是拥有76家子公司及分公司，总资产达到110多亿元的国家级大型企业集团。2003年，当家人孙启玉以义薄云天的气概，接下了淄博政府安排的重担，投入自有资金和银行贷款共42亿元，介入淄博钢铁。但正是这一决策，使万杰集团走上了不归路。
2002年11月，淄博钢铁有限公司已陷入停产境地，并且随时可能破产。在当地政府的反复劝说下，孙启玉无视所有人的反对，表现出罕见的执著，逆流而上，全然不顾当时已经开始的宏观调控风险，做出了接手钢铁项目的决策。由于在钢铁项目上投入了大量资金而没有得到回报，万杰集团背上了沉重的包袱，开始面临严重的资金问题，最终陷入债务危机。
如果有一个决策制衡的专家队伍，能对市场进行准确把握，万杰也许不会出现这种危机。
更广为人所知的是三九集团的故事。在辉煌时期，三九集团连续多年位列中国500强，资产逾200亿元，拥有500多家子公司和三家国内上市公司，是不折不扣的商业巨人。三九集团的成败系于其创始人赵新先，这位“三九之父”是集团真正的统治者。三九集团实行法人代表个人负责制，明文规定赵新先对企业全部资产负全责。集团内，赵新先担任总经理兼任党委书记，不设副总经理，下面只设有党务部、财务部和人事部3个机构。赵新先得意地称此为“一人机制”。因缺乏现代治理结构，集团一切事务由赵新先说了算。在20世纪90年代“国退民进”的大潮中，三九集团“下山摘桃”，四处并购，五年内并购140多家企业，平均每月兼并2家。在盲目扩张后，其内部资金、财务问题接踵而来。2001年，证监会发现三九医药存在严重的被大股东及关联方占用资金的问题，对公司和赵新先进行了严厉谴责，称他“有重大失职行为，情节特别恶劣”。三九集团从此元气大伤；2003年，三九集团的债务危机遭曝光，讨债大军集体上门，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉；2005年，三九集团最终宣告瓦解。三九，可谓成也赵新先，败也赵新先。
当然，任何决策都是有风险的，但只要力求决策的民主化、科学化、制度化，就可以减少主观主义、经验主义对决策的负面干扰，从而拟定出经营管理的最佳决策。
从某种意义上来说，决策失误也是一种**。通过落实决策失误问责制，使各级管理者树立起高度的决策责任意识、警惕和谨慎意识、风险和危机意识，妥善处理好权与责的关系。要使那些有决策权的管理者逐步养成尊重科学、发扬民主的决策习惯，坚持决策的科学化与民主化，克服决策的随意性与盲目性，并做到“四不决策”：情况不明不决策，未经专业论证不决策，未经充分讨论不决策，不符合法定程序不决策。
衡量企业是否具有生存能力，并不完全取决于企业的强弱和规模，还要看企业的决策能力，也就是在市场环境发生变化时，能不能迅速调整产品结构和企业结构，以便适应这种变化了的生存基础。显然，企业必须具备这种能力。只有这样，才能避免决策失误，也才能避免不可想象的失误后果的发生。
2.集体决策不一定科学，关键看透明度
在企业决策中，独裁显然是不行的，那么集体决策是否就一定科学呢？通常而言，集体决策被认为是最民主、最公平的，但人们往往忽略了一个现实的存在，那就是潜在的集体决策风险。目前大多数公司的重大决策事项都是采取委员会式的决策机制。但是，这种决策机制存在一定的弊端，一方面，各决策人员仅依靠业务部门或人员提供的报告或方案来了解情况是远远不能满足决策需要的；另一方面，多数决策人员只是“兼职”审议决策。随着业务量的加大，提交会议的方案愈来愈多，而决策委员个人时间、精力有限，对方案的审核也就不再严格。只要业务部门的方案或报告写得好，一般均能顺利通过。另外，也有业务人员为个人私利，在制作方案时会利用集体决策的盲区和误区，采取规避风险的方法，制造一些决策陷阱，造成决策失误。
要杜绝以上现象的发生，就要想法避免决策过程流于形式。目前，大多数公司在组织结构中都设有业务决策委员会这一机构，它们有的隶属于董事会，有的隶属于经营管理层，其目的是想建立起稳妥、科学、民主的决策机制。但问题是，这种委员会能否成为真正尽职的决策机构？特别是对委员们决策后果奖惩机制的缺失，使这种“尽职”大打折扣！再加上个别参会者会因种种原因附和主要领导的言词，最后形成的“多数意见”其实更具有欺骗性。
为走出集体决策误区，企业应实行专业化、民主化、透明化的决策机制，即从组织机构设置、执行程序、制度保障等方面全方位完善，不仅根据企业的业务特点成立各种专业性的决策委员会，而且在进行战略规划和重大投资等决策时要经过充分调研、风险评估、集体讨论等决策程序。更重要的是，在制度保障方面还要辅之以制衡约束的奖罚机制，并与总经理（行长）办公会分离制衡，这样才能真正实现重大业务决策的专业化、民主化和透明化。
比如，对公司内部业务投资项目的决策可以设计成以下程序：先由业务部门对投资事项充分调研，形成投资策略或投资计划，然后提交业务决策委员会讨论；决策委员会通过后，再经内控部门进行风险评估，达到一定标准才可以上报公司总经理（行长）办公会审议；经总经理（行长）办公会集体审议通过后，再由业务部门具体执行。如果项目被决策委员会否决，则该项目就不能提交总经理（行长）办公会。同时，决策委员会通过的项目，总经理（行长）办公会仍可否决。这样就真正形成了决策相互制衡的良好机制。诸如此类涉及公司投资、融资、新产品、新业务、财产物资购置、工程项目招投标以及重大制度、人事变更等重大事项的决策，均应履行专业决策程序，并保证透明，避免出现“企业大计一言堂”的现象。
3.经营决策不仅需要有效监督，还要决策主体多元化
监督体现的是双内控中“监控”的重要职能。完善法人治理结构，就是要充分发挥董事会、监事会层面的监督职能。许多风险案例证明，因决策失误而导致的风险比一般的经营风险危害更大。因此，建立科学的决策运作机制和决策监督机制是有效控制风险的前提。
对于任何公司来说，都必须实行现代企业制度，完善法人治理结构，建立相互平衡、相互制约的股东大会、董事会、监事会管理体系。董事会实行“**董事制”“董事连带责任制”，监事会要**行使监察权力，每一名监事既可**行使监察权，同时又可监督董事会和经营班子，这样能更好地发挥董事会、监事会对经营层决策的监督作用。
企业要制定完善的监督机制。专业、民主、透明应该是企业始终坚持的决策原则，要保障透明化的决策得到长效的贯彻执行，形成一个长期化、制度化的机制。另外，应有专门的监督部门对公司经营层面的重大决策进行全程监督。比如，可由内控管理部门派出相应的监督专门人员列席各专业决策委员会会议；公司首席风险官或合规总监可以列席公司任何会议；合规人员对违反制度、流程的事项可直接报告董事会风险控制委员会以及首席风险官或合规总监，对违规决策事项有一票否决权；等等，这样从制度安排上保障了**监督职能的充分发挥。
一个决策主体承担的决策越多，其所做出的决策的风险就越大，相应地对决策者的素质要求也就越高。因此，要降低决策风险，除了不断提高决策主体的素质外，还要使决策主体多元化和专业化。
纵向来看，决策者要学会分权和授权，即把属于下级组织的决策交给下级，不要事无巨细、插手过多。否则，不仅分散精力，影响自身的决策，无形中增加决策风险，而且会损害下级工作的责任心与积极性，特别是有众多分支机构的总部，不能直接控制，而是通过总部提供分支机构品牌战略、业务保障的方式进行集结式管理。同时，通过建立科学规范的授权体系，把各级组织的决策权限从制度上加以明确和规范，各司其职、互不侵犯。这样既调动了下级的积极性，又可以降低决策风险。要建立一套科学规范的授权体系，一是必须有相应的内控管理体系，以防止无意识分权的发生，不至于出现各自为政、自作主张的现象；二是推行对被授权的各层级的定期绩效评价、考核、审计及对其进行责任追究的制度；三是建立完善的财务控制制度与预算支撑体系，保证授权的有效性与可操作性；四是各层级的决策范围、职责与授权标准必须清晰明确，授权的内容必须进行分级分类；五是建立授权后的应急计划与处置程序，做好被授权者可能遇到的各种问题的应急方案，设定纠正偏差的具体步骤等。
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