双内控标志
制度约束确保合规合理
人类不断探索治理国家的最高学问。不是所有站都是第一言情首发，搜索+你就知道了。古希腊哲学家苏格拉底认为，由哲学家做统治者是治理国家的最理想模式，也就是“哲学王”模式。这一模式实际上是将希望寄托在一个高尚、睿智的领导者身上，其本质仍为人治。但经过几千年的尝试，历史证明人治是行不通的，因为你无法保证每一个统治者都是高尚、睿智的“哲学王”，他很可能是一个昏君。所以，现代文明走向了“以法治国”的道路，其本质是用一套制度来约束统治者。邓小平曾用最通俗的语言阐明了制度的重要性，他说，好的制度可以把坏人变成好人，不好的制度也可以把好人变成坏人。制度的魅力就在这里。
制度不仅适用于国家治理，也适用于企业治理。“双内控”一个重要的标志就是，在企业经营管理中，有一套全面而规范的机制与制度约束运营，确保经营行为的合规性与合理性。
合规性。合规的核心是企业的所有经营管理行为都要按规章制度执行。做任何事情都必须有章可循，这是我们中华民族自古以来的优良传统。人们常说“先小人，后君子”，企业同样要先建立、完善并细化各项内部控制和管理制度，做到“有法可依、有章可循”。
近十年来，中国企业发展得出的一条重要经验就是：健全立法，严格执法。只有依法治理企业，才能使市场健康发展，平衡不同方面的利益冲突，最终有效保护各方利益。每个公司都有自己基本的价值观和原则，这是不能随意改变的。♀这就像国家颁布相关企业法规一样，它规定了企业的基本运营原则和方法，目的就是帮企业避免人为的影响和干扰。无论是谁，在执行过程中都不能违反“法”所规定的原则。“法”不可以随意更改，否则就会“无法无天”。
合理性。为了适应新的市场环境，企业要建立完善有效的内控机制，特别要建立集中统一的管理体制。在运行过程中，企业及公司股东对赢利的追求要合理，不能过分追求利润而忽视对企业的内部控制。在关注赢利的同时，也要关注经营中的内控环节，努力寻求公司赢利与内控管理相对平衡的边界，加强对企业各分支机构的管理，加强对业务创新的管理，对分支机构运营中的管理风险、道德风险和业务风险做好防范。
实际上，内控管理的首要目的就是防范风险，做到对细微风险的有效控制。常言说：“善正者正于始，能禁者禁于微。”西方有个著名的“钉子亡国”的典故：
丢了一颗铁钉，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。
可见，细节决定成败！所以，发现隐患比解决隐患更重要。道理大家都懂，做起来却总是很难。对风险重重的金融及相关企业来说，如何才能找准各业务环节的风险源头，避免“狗咬刺猬，无从下口”的局面呢？
第一，在建立具体的内控体系时要坚持以“源头治理”和“过程控制”为核心；第二，全面梳理现有的管理制度、业务流程和职责权限；第三，准确评估当前风险和潜在风险；第四，将风险管理融入日常经营管理活动中；第五，实现管理工作的标准化、规范化和制度化；第六，增强企业抵御风险的能力，保证目标的合理实现。
在企业内部的各个业务部门，监理具体履行对相应业务的风险控制职责，而控制主要体现在业务上，因此，“控制成为监控的基础”。内部控制部门侧重的是“不可以怎么办”，而监理环节侧重“只能怎么办”，两者之间互相呼应。
随着业务发展规模的扩大，企业对分支机构的管理也越来越重要。分支机构必须有明确清晰的职责与权限，其经理、财务、内控等重要职位要实行总部“委派制”或总部集中管理制度，由总部对其相应人员进行任免、考核。企业要完善重要的业务管理制度，如资金管理制度、产品销售管理制度、财务管理制度、项目审批管理制度以及监审管理制度等，并按照以下五个层面将各种制度具体落实下去：
第一个层面，企业或公司章程及相关议事规则。《章程》就是企业的“宪法”，是开展各项业务的基本法，也是制定各项规章制度的基础和依据。议事规则包括企业股东会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、董事会风险控制委员会议事规则、董事会审计委员会议事规则等，另外还包括风险控制大纲及各专业决策委员会工作条例等。
第二个层面，企业基本管理制度。它包括财务管理制度、人力资源管理制度、授权管理制度等，这些制度具有对企业人事、财务、授权等基本事项管理和控制的作用，是企业经营管理和内部控制的基础。
第三个层面，企业一般管理制度。它主要包括各项业务管理办法、资金管理办法、结算管理制度、信息技术管理办法、内部审计制度、保密制度、会议制度等，这些制度涉及企业业务、资金、财务、审计、合规及综合管理等各个方面，并结合风险控制等内容贯穿企业日常经营的整个过程。
第四个层面，企业各部门（业务）规章制度和业务实施细则。为保证各项管理制度的正常履行，使各项工作的风险降低到可测可控的限度内，依据企业具体业务的特点和相关法律法规，各部门在《章程》和《风险控制大纲》的框架内，将各项管理制度和业务规则进行分解和落实，并将之固化进具体的业务流程中，实现业务流程和工作流程的规范化和制度化。
第五个层面，企业各员工的岗位职责、岗位目标。这实际上是员工的工作手册，所以必须尽可能地将之细化，使其具有可操作性，并能达到可替换的效果。每一位员工，只要明确了本岗位的职责和操作权限，就可以很熟练地履行和完成本岗位的一般职责。企业要对岗位实行轮换，以此来检验岗位职责和工作条例的可操作性。
某证券公司严格按照双内控要求，建立健全法人治理结构，设立股东大会、董事会及其专门委员会、监事会、经理层、各业务决策委员会及合规总监、内控部门及各部门内控管理岗分工明确、运转协调、有效制衡的机制。
股东大会是最高权力机构，依照法律和公司章程行使职权。董事会行使监控各项业务风险的职能，负责制定风险策略，监督、稽核各项风险控制制度的执行情况。监事会，对财务以及董事、经理层人员履行职责的合法合规性进行监督，并向股东大会负责。经理层根据董事会授权行使主持经营管理工作的权利。风险管理执行委员会对重大事项进行审议和风险评估。各业务决策委员会履行各项业务的审议、决策职能。合规总监是合规负责人，对公司及员工的经营管理和执业行为的合规性进行审查、监督和检查。
制度的制定，对任何一家公司来说都不难，那么风险问题难在哪里呢？难在执行，高效地、渗透性地执行。再完善的制度，也不可能将所有情况和问题都包括在内，况且市场一直在变化，企业在制度执行过程中，往往出现对制度执行的随意性和变通性。“对己自由主义，对他人马克思主义”的现象，一直是阻碍制度被切实执行的难题。
如果把引入信息技术或电脑化管理称作“硬”高效，那么企业在“软”高效方面就要实现制度的“渗透性执行”，确保制度深入人心。
“上有政策，下有对策，遇到红灯绕着走”，这不仅是一种特色现象，也是生物的特性之一。在双内控管理的前提下，企业制度的实施是自上而下的。而传统制度的执行，都是上边定制度，下边执行，执行过程中只监督下级而不看上级与同级。这是传统制度在执行时的弊端，必须改变才能适应现代企业的发展。
制度执行的关键在于管理者，严肃的制度往往因为领导的特权，比如一句话，而被否决，下级是没有这样的特权的。因此，在履行管理职责的过程中，应加大处罚力度，杜绝因个人的指示、授意而违反制度与程序的行为发生；对因上级未履行自身职责、未进行适时检查、监督，导致风险隐患发生，形成不良后果的，要追究责任；对遇事推诿、怠慢工作的行为，责权内未尽职尽责的行为，要加大追究责任的力度。同时，对提供不真实、不可靠的依据与信息误导决策的行为，或明知行政命令、指示违反公司的规定仍去执行的行为，严格追究连带责任。
将以上思路渗透到一系列管理制度中，更有利于制度执行的上传性，从而达到上行下效。只有真正将之落实到位，达到高标准要求与高效率执行的双高标准，也才能真正实现“软”高效的内部控制。
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