娃哈哈的集权、扁平化的组织构架是为了适应宗庆后强势管理的需要，这有且只有宗庆后这样的有超强企业经营能力，有**独裁的工作作风，视工作为生命为生活为乐趣的事业狂人才能胜任。♀言情穿越书更新首发，你只来+
娃哈哈总部打造营销、采购、生产调度集权三大计划与控制平台，有利于集中力量打歼灭战，有利于各个击破竞争对手。
未来的娃哈哈仍应坚守中央集权制，扁平化的组织构架也应该坚持。
但是，宗庆后总有退居二线的时候，总有年老的时候，娃哈哈应该增加一个管理层：有专业特长，能独当一面的副总经理层级。
未来的适当时候，娃哈哈也应该变革简单的直线职能制构架，采用产品大类事业部制。
关于企业文化
企业文化是员工思想行动的原动力，25年来，娃哈哈形成了自己特色的企业文化：
很少有企业像娃哈哈一样重视企业精神，“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”16字精神时刻影响着娃哈哈人的思想和行动。
企业精神是整个娃哈哈文化系统的核心，是一切思想行动乃至企业战略的源泉。
未来，无论娃哈哈怎样发展，企业精神不能丢，尤其是其中的“艰苦奋斗”精神，这直接影响到娃哈哈的核心竞争力――总成本领先战略能否坚守的根本性问题。数十年后，即便是职业经理人管理时代，娃哈哈的企业精神仍然不应该丢。
“凝聚小家、发展大家、报效国家”的“家”文化，维系“大家”的纽带――“亲情”文化系“家长”宗庆后一手营造，宗庆后很喜欢“大家长”的感觉。
未来人情淡薄的社会，在后宗庆后时代，充满特色的娃哈哈“亲情”文化仍应该坚持，但不应该有第二个“家长”出现。
娃哈哈“国企”文化中，一些“大锅饭”，一些形式主义，未来应该舍弃，但“团结、稳定、忠诚、敬业、主人翁精神、平等沟通”的优秀思想，还需要在继承中发扬光大。♀没有员工归属感的，外企的“打工”文化则要尽可能杜绝。
关于人力资源
“一将成名万骨休”，娃哈哈25年来的成功，是宗庆后一个人战略和营销谋略的成功；娃哈哈的劫难，也是宗庆后本身的决策失误。这么大企业的成败，还仅仅维系在一个人身上，实在太可怕。
不可否认，娃哈哈的人力资源管理还处于比较原始的阶段，人力资源现状堪忧，这是娃哈哈未来发展的最大瓶颈。
未来的娃哈哈仍应该坚持现在人力资源管理相对优秀的一面，如：
坚持精兵简政，有“国企”文化背景的娃哈哈，坚持定岗、定编、定人，超600亿元营业规模的企业集团仅仅只有3000多名正式编制的员工，很不容易。
坚持“黑板干部”任用机制，今年是管理干部，明年说不定就是普通员工，打破干部终身制，每年不少岗位竞争上岗的人事任用制度，值得坚持。
坚持月度奖金与业绩挂钩的考核，“为体现‘以营销为中心’理念，强化全员营销意识，娃哈哈管理技术人员的月度奖金考核与当月的销售额及利润目标的达成率挂钩。”
但是，娃哈哈的人力资源管理的问题更多，这不是企业的人力资源部门所能解决的，更需要的是宗庆后本人的思想革命。
对于一张“白纸”的大学生，娃哈哈的目标是，迅速打造成为“拉得去，打得响的子弟兵”！“子弟兵”的最大优势是听话，忠诚，但缺点也明显，只继承了娃哈哈内部的思想，没有了外部的新鲜活力，也缺乏一定的专业技能。
未来，娃哈哈人力资源的培养目标应淡化“子弟兵”，而着重专业人才的培养。
传统的“师父带徒弟”“传帮带”培养方式更加有问题，这说明企业还处于传统的“作坊式”管理时代。不要老是宗庆后自己思想的连篇灌输，员工学得了其中的“形”，学不了其中的“神”！
未来，娃哈哈应该有内部大学，既有内部讲师，也应该有熟悉娃哈哈的外部专业讲师，对不同层级的管理技术人员进行系统的专业培训。
娃哈哈不应该是个“内敛、封闭”的企业，应该有开放的心胸，应该着力“内部提拔为主，兼顾人才空降”的管理干部任用体系，应该在薪酬、考核、文化方面创造一些“空降兵”大展宏图的空间。
低工资，高分红，高福利的收入分配政策也应该变革，否则，娃哈哈坐享其成的“懒人”会越来越多。娃哈哈的员工固定持股的现象应该改变，尽量实现动态持股和虚拟持股计划。未来，娃哈哈一般员工的收入分配应该朝中高薪酬、中低分红、中高福利的方向发展。
靠企业整体力量获得业绩的娃哈哈销售人员，以提成制为核心的收入分配制度应该放弃，而应该以年薪制为主，提成制为辅，销售人员的管理层级越高越应该是年薪制。
还有大量的问题：年轻的大学生满意度如何提升？如何给他们创造更好的发展空间？如何建立管理干部梯队？……
没有了人，就没有一切，“企”业必“止”步于“人”。
在笔者看来，娃哈哈的人力资源管理，是短板里的短板，未来需要大力着手去改善。
如果真的如娃哈哈内部人笑言，敢于主动离开娃哈哈的都是人才，留下的不是“奴才”就是“庸才”，真的是娃哈哈的悲哀。
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