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17、放棄「前店後廠」（2700）
20世紀80年代，改革開放之初，溫州民營服裝業如雨後春筍般地涌現，前店後廠的加工作坊遍地開花。以溫州妙國寺為代表的專業市場讓很多的溫州小商販淘到了第一桶金。周成建便是這眾多小商販中的一員。
據資料記載，前店後廠是一種組合式的經營方式。前店是指營銷商店，後廠是指服裝加工廠。前店與後廠的技術方式、管理方式及結算方式都有較大的區別，增加了經營的難度，所以這也標志著經營管理的進一步成熟。前店往往設在黃金寶地，直接面對顧客。後者是可以借助的外來力量。前店後廠是企業多元化經營的一種戰略。這種方式能讓企業賺取更多的利潤，但是如果想擴大再生產，必須有相當數量的資金積累，而且在雲裝過程中還得承擔一定的風險，同時需要經營管理者要具備更高的管理水平。●●
1989年，周成建在妙國寺擁有自己的前店後廠，1992年他迎來了自己事業的轉折點，完成了400多萬的原始積累。這個時候，溫州商人依然按照傳統的經營方式，建立自己漫長的生產線進行生產。周成建僅有這400萬的原始資本積累，如果按部就班，自己的企業將會遇到寒流，受到威脅。他考慮了很久，覺得自己還是不能建立生產線。首先一點來說是自己覺得不值得。因為服裝業是一個典型的「微笑曲線」，（有關微笑曲線，上面曾經涉及過），「開始的設計」和「後面的銷售」或者說是對品牌的管理，相對來講附加值比較高，而「中間的生產」附加值最低。擁有生產線，運轉起來非常困難，也會使資產變得更重。其次是覺得沒有必要。因為就當前的市場態勢來看，服裝行業在珠三角、長三角區域已是一個產能過剩的行業，基本上達到了飽和狀態。1995年中國休閑服市場開始「爆發式」擴張，可謂強手如林，作為一個溫州的區域小品牌，周成建自己根本沒有能力躋身于那個行業。他在考察過程中發現許多優秀的廠家生產出來的產品根本賣不出去，還有許多優秀的廠家的機器都閑置在那里。這本身就是一種資源浪費。所以自己想做的話，依靠他們的力量就可以了。如果能利用這些優秀的生產廠家產能的規模優勢，互惠互利，何樂而不為呢。
周成建在全面考察了國內各個服裝生產基地後，決定在上游采取定牌生產的策略。周成建認為，美特斯邦威的虛擬經營之所以能夠游刃有余，首先是成功地將投資生產設備的資金轉移到品牌經營上，這種借雞生蛋的做法使美特斯邦威擺月兌了重復性投資的浪費。走社會化大生產專業化分工協作的路子，可以將目標鎖定具有很強生產能力的制造廠家。目前，廣東、上海、江蘇、山東、浙江等地的250多家一流生產企業已為美特斯邦威奠定了生產基地的中堅力量