戰略制定者在戰略失敗的時候往往會抱怨︰「要是你們這群笨蛋能好好執行我這完美的戰略，結果就會截然不同。♀+言情內容更新速度比火箭還快，你敢不信麼？」執行者回敬道︰「既然你那麼冰雪聰明，為什麼你不能制定一個我們這樣的笨蛋也能執行的戰略呢？」
在制定戰略的時候，必須考慮戰略的可執行度。如果不考慮執行的話，任何戰略就只是一個沒有意義的思考、會議和寫作訓練。如果不考慮企業的執行能力，任何人都不可能制定出有意義的戰略。
不要小看可執行度的問題，它甚至不會比制定戰略本身簡單。《執行》一書的作者拉里博西迪和拉姆查蘭說︰「構思一個偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種，將這幅宏偉的圖景轉變為一套可以執行的行動方案要更為復雜，因為其中將牽涉到一些巨大的智力、情感以及創造性方面的挑戰。」
相對于執行戰略來說，戰略的可執行度至關重要。戰略的可執行度越高，執行起來就越容易；相反，執行的時候就會問題頻發，甚至導致整個戰略計劃付諸東流。
上世紀六十年代，中央在成都開會，討論當前的形勢與問題。當時因為「四人幫」在位，把全國的經濟和政治搞的一團糟，人民過著水深火熱的生活。時任貴州省松桃苗族自治縣縣委書記的吳向必在會上一針見血的說︰「問題在下面，根子在上面。♀」當執行出現問題的時候，請首先考慮我們的戰略制定是否遺漏了什麼。
導讀
戰略執行好比駕車。
駕車的過程中，要不斷的觀察路況，合理的操控方向盤，保證車輛在正確的車道上，朝著正確的方向行駛。
同樣地，企業在戰略執行環節要不斷地檢查出現的問題，與理想的狀態進行對比，一旦出現較大差距就需要采取一定的手段進行補救，確保戰略的高效執行。
四、戰略執行如駕車
戰略學家杰克特勞特說︰「如果把戰術說成是瞄準顧客心智的釘子，那麼戰略就是揮動勢能的錘子。」我們打造的這把戰略錘子，必須能打進戰術這顆釘子。
執行不是一個簡單的戰術問題，它是一個系統，也是一種文化。執行的核心在于完美實踐並融合四個核心流程︰戰略流程、組織流程、人員流程和運營流程。明確了戰略計劃，我們需要建立一個合適的組織架構，並為這一架構選用合適的人，各司其職。如果只有幾個人在執行，是根本不可能得到預期的結果的。作為領導者，我們要與組織成員進行坦誠的溝通，在全公司建立一種執行文化。領導者還要身體力行，親自參與運營，及時掌握執行的進展，找出戰略計劃與實際結果之間的差距，做好協調與引導。正如參與式營銷所強調的，讓所有利益相關者參與進來，這樣才能保證戰略能夠得到徹底的貫徹和落實。戰略既然是鼓動整個組織及其利益相關者的藝術，怎麼能讓他們置身事外？
戰略要邊執行邊調整。我的一個客戶曾經舉過一個開車的例子來說明「邊執行邊調整」這個問題。在開車之前，駕駛員很清楚去往的目的地，這種明確的方向類似于戰略的導向功能。明確目的之後，我們就需要有一輛合適的車，這輛車必須性能較好，馬力夠足，能夠確保順利到達目的地，類比到企業中，如前所述的企業組織架構，既包括人的主體因素，又含有物的客體因素，是保證執行環節的基礎資源。緊接著的駕駛環節也就是執行過程了。但是開車的朋友都清楚，駕車的過程中，還要不斷的觀察路況，合理的操控方向盤，保證車輛在正確的車道上，朝著正確的方向行駛；同樣，企業的執行環節也不只是單調的一味埋頭苦干，在執行環節還要不斷的檢驗、觀察、控制執行過程中可能出現的問題，與理想的狀態進行對比，一旦出現較大差距就需要采取一定的手段進行補救，確保企業戰略的高效執行。
成功的戰略必須是可執行的戰略，執行成功的戰略才是真正成功的戰略。
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