2003年，ibm在全球展開了72小時的網上即興大討論（valuesjam）活動，5萬名員工一起探討了什麼是ibm的核心價值，怎樣才能讓公司運作得更好。+言情內容更新速度比火箭還快，你敢不信麼？72小時內，來自全球各地的ibm員工們在企業內部網上暢所欲言，發表自己對公司價值觀的見解，其中不乏員工尖銳的批評以及對未來發展的擔憂。公司首席執行官彭明盛也參與了這場討論，並以一個普通ibm人的身份發表了自己的觀點。討論的成果令人振奮，ibm在歸納眾多的建議和觀點之後最終得出了其最新的公司價值觀。不僅如此，整個公司也在開誠布公的交流中發現了很多亟待解決的問題，並將這些問題進行了討論、分析和解決。在討論的結果中，員工們一致認為「創新為要」、「成就客戶」和「誠信負責」是對ibm現在和未來最為重要的三個要素，于是順理成章地，這三個要素上升成為ibm的核心價值觀。這是幾十萬名員工辛勤討論的結果，是大家的共同創作的財富，所以它代表了全球ibm人的共識，大家順理成章的把這些核心價值觀裝在心里、並且反映在行動上。另一方面，由于這些核心價值觀是由全體員工共同認可的，也代表了員工對ibm公司現狀和未來的判斷及期望，沿著這些核心價值觀的指導前進的ibm公司，對員工來說也就具有寓意非凡的凝聚力和向心力。
此外，ibm也高度重視著外部參與的創新力量。ibm在2006年的全球首席執行官調查報告中指出︰首席執行官的視野已不再局限于內部研發團隊。調查結果顯示，只有17(百分號)的首席執行官正在依靠內部研發來獲得創新理念，創新理念最常出自員工（41(百分號)），然後是商業合作伙伴（38(百分號)）和客戶（37(百分號)）。外部創新的重要度在提高，企業視野必須拓寬，不能僅靠一己之力，ibm做事的方式也發生了重大變化。彭明盛說︰「我們需要敞開我們的實驗室。協作創新模式需要我們相信來自于員工、客戶和其他創新網絡中的成員的創造力和智慧。」ibm戰略計劃部的負責人喬爾考利說︰「我們在越來越多的領域都看到，以後的革新需要眾多在更細微層面上具有專長的成員來參與。」
伴隨著過去十多年來信息技術在全球商業中的深入應用，如今ibm已經認識到作為商業信息技術的推進者，自己已經很難再向十年前那樣靠一己之力和某個概念來尋找方向。當前，各個領域的技術革新變得愈來愈專門化。而任何有價值的突破，都需要把越來越多的細分專長聯合起來才能實現。ibm在這樣的形勢下需要改變的不僅僅是「新概念產生模式」，而是自己的行為模式和做生意的方法。比如近年來，其原本的「導師」角色正在被重新定位為「支持者」，而自己與客戶的關系也在進一步從垂直的「供需關系」變成水平的「伙伴關系」。今天，在創新這面大旗下，一個不同于原來「帝國模式」的、更加「民主與開放」的ibm正在迅速凸顯。
ibm的這種戰略形成模式就是草根模型替代溫室模型。讓我們來看看戰略大師亨利明茨伯格在《戰略歷程》一書中所介紹的溫室模型和草根模型。
根據溫室模型，組織中只有一個戰略家，而那個人就是首席執行官（其它的管理者可能是參與者；計劃人員提供支持）；首席執行官通過一個有意識的、有控制的思想過程來形成戰略，就像在溫室中培育西紅柿一樣。通過這個過程所制定的戰略在完善以後，就被正式地表述出來，這類似于將成熟的西紅柿摘下來運往市場。然後這些清晰的戰略被正式實施，管理這一過程就是分析適當的數據，預想充滿洞察力的戰略，然後在他們如期成長的時候細心地培育它們、照料它們、觀察它們。
根據草根模型，戰略最初就像花園里的種子一樣生長，而不像在溫室里培育的西紅柿。這些戰略可以在任何地方成長，或者在市場部、或者在研發部、或者在合作伙伴和客戶的辦公室，任何參與實踐、有學習能力的地方都可以產生戰略。當某些戰略被集體所接收時，它們也就成為組織的戰略了。也就是說，這種模式不斷地繁衍，並在組織中蔓延開來，正如種子可以繁衍，並擴散到整個花園，最後將傳統的植物驅逐出去。繁衍的過程可以是有意的，也可以是被管理的。要想管理這個過程，不在于預想戰略，而是需要去識別戰略的出現。
很難想象，依賴高層的預先計劃就能預測出環境和需求的變化。明茨伯格說過︰戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。而在參與式營銷中，無論是企業戰略、業務戰略、研發戰略還是營銷戰略，就是讓包括客戶和員工在內的利益相關者參與進來，共同集結力量來打造。美國著名咨詢專家尼洛弗麥錢特在《老板！五大原因將導致你的戰略失敗》一文中寫道︰缺乏參與就是戰略失敗的重要預示之一。參與只會讓戰略更有效、更成功。成功的戰略必定是把外部因素和內部決策結合起來，並在管理層中形成新的、廣泛認同的行動思想。
我們的客戶已經發生改變，他們不再被動，他們變的越來越主動，他們也很想參與你的企業戰略、業務戰略和研發戰略。我們可以用客戶成為獵人，企業成為獵物來形容當前客戶與企業的關系。企業只有因勢利導，洞察客戶行為，拉動客戶參與，才能變被動為主動，贏得在新時代的成功。
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