導讀
進行競爭集團分析，有三個作用。不是所有站都是第一言情首發，搜索+你就知道了。
一是幫助認識競爭的激烈程度與特征。
二是了解企業所處的位置。
三是制定針對競爭集團的營銷戰略。
二、分析競爭集團，發現意想不到的威脅
競爭集團分析是競爭分析的重點，也是競爭分析的基礎，它可以幫助我們發現意想不到的威脅。然而，由于競爭集團不像實實在在的單個競爭對手那樣具體，競爭集團分析也是很多企業容易忽視掉的。
本章開頭講到山寨機在不知不覺間搶佔了大手機廠商的市場份額。相對于大手機廠商來說，山寨機就是一個新興的競爭集團，一個意想不到的威脅。
進行競爭集團分析，有三個作用，一是幫助認識競爭的激烈程度與特征，二是了解企業所處的位置，三是制定針對競爭集團的營銷戰略。
（一）競爭集團界定與分析
在同一產業業內，有些廠商的表現十分相似,而有一些廠商的表現卻差異很大,于是把整個產業細分為一些不同的群體或集團,我們稱之為戰略集團，也叫競爭集團。1980年,邁克波特從戰略管理理論角度將這一概念引入到產業結構分析中,將戰略集團定義為:一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略的各公司組成的集團。波特認為,戰略集團是戰略分析和戰略制定的基本單元,制定戰略就是選擇戰略集團。♀麥哈（mehra）1996年從基于資源的觀點的角度將戰略集團定義為:「使用相似的戰略資源配置,在某一產業內競爭的一群公司」。
如果一個產業內的所有公司采取基本上一致的戰略，則該產業內只有一個戰略集團，如石油和煤炭行業。極端情況下，一個公司也可構成一個不同的戰略集團，如由于自然壟斷的原因，一個國家或地區往往只有一個電力和郵政企業。但一般來說，一個產業內往往有幾個戰略集團，他們采用不同的戰略。同一集團內的公司在許多方面非常接近，他們趨向于尋求相似的細分市場，對外部影響及產業內的競爭行動采取類似的反應。以手機行業為例，諾基亞、三星和摩托羅拉等構成一個戰略集團，他們都有豐富的產品線、全球性的市場、密集分銷等。而黑莓和隻果等則構成另一個集團，他們目前只生產高端的智能手機，針對高端市場有選擇地進行銷售。
需要強調的是，戰略集團的劃分並不等于市場細分，也不等于細分戰略，而是從戰略姿態的角度確立的。戰略集團的形成有很多原因，從產業特征來說，產業的進入壁壘、移動壁壘、政府的產業政策和管制措施等會影響戰略集團的形成。從公司來看，如公司的歷史、公司和母公司的關系、公司進入行業時間的長短、公司的資源等都影響公司的戰略選擇。
戰略集團分析是產業結構分析的重要內容，也是企業競爭分析的基礎。所謂戰略集團的分析，是按照行業內各企業戰略地位的差別，把企業劃分成不同的戰略集團，並分析各集團間的相互關系和集團內的企業關系，從而進一步認識行業特征及競爭狀況。
在一個行業內，各戰略集團的戰略的區別主要表現在以下幾個方面︰
1、縱向一體化的程度不同。有的企業自己生產大部分原材料和零部件，有的則完全從外部采購；有的企業有自己的銷售渠道和網點，有的則全靠渠道商。
2、專業化程度不同。有的企業只經營某一種或幾種有限的產品和服務項目，有的則生產多品種、多規格的產品和服務，有的甚至是跨行業經營。
3、研究開發重點不同。有的企業追求技術領導地位，不斷研發和投放新產品；有的企業力爭在質量和成本上取得優勢。
4、營銷的重點不同。有的企業以高價產品爭取高端市場，有的企業則采取低價策略展開競爭；有的企業特別重視對最終用戶的營銷活動，有的企業更重視以渠道合作伙伴來開拓市場。
在這一個或幾個方面的戰略的不同，必然引起企業在行業中的地位的差別。我們一般選擇企業的產品線寬度和企業的縱向一體化程度這兩個維度來分析一個行業不同戰略集團的地位。
業務方向
邁克波特《競爭戰略》競爭集團圖譜
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