只有靠一批專業管理團隊，才可能會平穩接替宗慶後的班，而不是一個接班人第二個宗慶後再現，未來的娃哈哈要既有專業特長並懂管理的若干個「宗慶後」出現。♀不是所有站都是第一言情首發，搜索+你就知道了。
現代基業常青的企業，必須依賴于組織團隊的力量，而不是個人的力量。
宗慶後現在雖然日理萬機，但還是希望有一天到達「無為而治」管理的高境界。宗慶後認為，從「有為」到「無為」，一是充分地信任部下、充分地授權，實現責、權、利相統一；二是推行契約化的管理，也就是制度化的管理，讓契約成為管理中的一只「有形的手」……
不過，知易行難，要宗慶後改變多年的「家長制」習慣，**、獨裁的思維行動並不容易。但，不是不可能。
宗慶後本人所佩服的企業界領袖聯想柳傳志已經成功的退居二線︰每星期陪陪夫人購物，看看老母親，自己有大量的時間看看書，每天保持愉快、平靜的心情……曾經馳騁風雲的一代企業家，如今過著悠然自得的晚年生活。
柳傳志做得到，希望有一天，宗慶後也一定能做到！
當宗慶後在與不在娃哈哈一個樣的時候，當娃哈哈從個人的基業常青走向組織的基業常青的時候，娃哈哈才真正長大！
後記
本書的寫作花了150多天，而對娃哈哈的觀察和思考卻長達15年！
15年前，風華正茂、意氣風發的我大學畢業分配到名聲鵲起的娃哈哈。從一個普通的市場代表做起，才兩年時間，我成為當年娃哈哈最年輕的中層干部，身兼宗慶後總裁貼身營銷秘書和市場督察之職，承擔營銷助理的角色，負責娃哈哈市場銷售/廣告部門的日常聯系、建議參謀、監督執行等工作，期間所撰寫的內部營銷分析建議報告、銷售通報不下三十萬字。
正當別人以為少年得志的我在娃哈哈的前途無量時，基于「大樹底下不長草」對宗慶後**管理的不滿，基于對個人收入的不滿（作為娃哈哈最年輕的大學生科級干部，年收入竟然只有僅僅2萬多元，都是娃哈哈總成本領先戰略「惹的禍」），基于自己的理想和追求，1998年，我愛恨交加中果斷離開了娃哈哈。♀
隨後輾轉于強生、喜之郎、貝因美等國內外著名公司，直至到大學任教，但多年來我來對娃哈哈的觀察和思考一刻都沒有停。每年我總會給宗慶後本人寫幾封建議信，每年總會在《銷售與市場》等財經類雜志上發表幾篇關于娃哈哈的分析文章。
《宗慶後與娃哈哈》，某個角度，就是一本免費的娃哈哈企業管理咨詢深度分析報告。
2007年4月，娃哈哈達能事件爆發，深刻了解雙方合資本質和真相的我，在一番大是大非、雙方利弊得失的權衡後，旗幟鮮明的站在了娃哈哈一方。這其中固然有我對娃哈哈揮之不去的情感，作為一個有愛國心民族心普通中國人的情感，更有民族產業發展、外國資本食利、企業家尊重等高度的深度思考。
2007年6月，有位浙大的學生建議，「羅老師，你這麼了解娃哈哈，為什麼不趁機寫一本娃哈哈的書呢？」
的確，娃哈哈一達能股權之爭，無疑是2007∼2008年度中國財經界重磅事件，一定會有大量的企業界人士關心事件的來龍去脈，關心宗慶後和娃哈哈的一舉一動。(不過，由于多方面的原因，關于娃哈哈與達能之間的糾紛事實和評價，相關論述並未在本書中出現，感興趣的朋友可關注我的新浪博客。)
作為曾經的娃哈哈人，作為一個長期跟蹤、深度了解娃哈哈的專家學者，有責任有必要對娃哈哈25年來的發展作一下階段性的總結，客觀冷靜地分析娃哈哈的成敗得失，給外界還原一個真實的娃哈哈，真實的宗慶後，並預測娃哈哈未來可能的發展，特別希望其中的經驗和教訓希望能給相關企業、人士帶來有益的啟示。
戰略決定成敗，娃哈哈的真正核心競爭力源于兩點︰大道無形的總成本領先戰略和一代梟雄宗慶後本人。廣告轟炸、聯銷天下則是營銷之術，扁平集權、「家」文化亦是雕蟲小技，雖然輔助了娃哈哈的成功，但僅僅是策略表象。至于品牌管理、產品管理、it信息流程、人力資源、資本運作等方面更是宗慶後及娃哈哈的短板。娃哈哈要真正成為一個優秀的、卓越的企業，要走的路還很長很長。
寫書過程的艱辛非外人所理解，這其中的150多天，感謝夫人徐紅燕不斷的支持和鼓勵；感謝老丈人丈母娘對我女兒羅涵怡的悉心照料；感謝台州老家年邁的父母雙親的體諒；感謝娃哈哈、喜之郎、貝因美等眾多朋友的支持；感謝我所任教的浙江傳媒學院同事和學生的支持；感謝娃哈哈的宗慶後先生的寬容，雖然本書主要總結宗慶後和娃哈哈的成功之道，但仍有不少善意的批評，他尊重我的思想和言論自由，並沒有橫加干涉本書的出版和發行……
謹以此書獻給獲得巨大成就仍奮發進取的宗慶後及所有娃哈哈人。
謹以此書獻給所有關心娃哈哈關心中國民族企業健康成長的人們。
有強大的民族企業，才會有強大的國家，謹以此書獻給在中華民族偉大復興過程中的脊梁中國大量的實業報國的民族企業和企業家們！
羅建幸
于杭州城西桂花城
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