娃哈哈的集權、扁平化的組織構架是為了適應宗慶後強勢管理的需要，這有且只有宗慶後這樣的有超強企業經營能力，有**獨裁的工作作風，視工作為生命為生活為樂趣的事業狂人才能勝任。♀言情穿越書更新首發，你只來+
娃哈哈總部打造營銷、采購、生產調度集權三大計劃與控制平台，有利于集中力量打殲滅戰，有利于各個擊破競爭對手。
未來的娃哈哈仍應堅守中央集權制，扁平化的組織構架也應該堅持。
但是，宗慶後總有退居二線的時候，總有年老的時候，娃哈哈應該增加一個管理層︰有專業特長，能獨當一面的副總經理層級。
未來的適當時候，娃哈哈也應該變革簡單的直線職能制構架，采用產品大類事業部制。
關于企業文化
企業文化是員工思想行動的原動力，25年來，娃哈哈形成了自己特色的企業文化︰
很少有企業像娃哈哈一樣重視企業精神，「勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息」16字精神時刻影響著娃哈哈人的思想和行動。
企業精神是整個娃哈哈文化系統的核心，是一切思想行動乃至企業戰略的源泉。
未來，無論娃哈哈怎樣發展，企業精神不能丟，尤其是其中的「艱苦奮斗」精神，這直接影響到娃哈哈的核心競爭力總成本領先戰略能否堅守的根本性問題。數十年後，即便是職業經理人管理時代，娃哈哈的企業精神仍然不應該丟。
「凝聚小家、發展大家、報效國家」的「家」文化，維系「大家」的紐帶「親情」文化系「家長」宗慶後一手營造，宗慶後很喜歡「大家長」的感覺。
未來人情淡薄的社會，在後宗慶後時代，充滿特色的娃哈哈「親情」文化仍應該堅持，但不應該有第二個「家長」出現。
娃哈哈「國企」文化中，一些「大鍋飯」，一些形式主義，未來應該舍棄，但「團結、穩定、忠誠、敬業、主人翁精神、平等溝通」的優秀思想，還需要在繼承中發揚光大。♀沒有員工歸屬感的，外企的「打工」文化則要盡可能杜絕。
關于人力資源
「一將成名萬骨休」，娃哈哈25年來的成功，是宗慶後一個人戰略和營銷謀略的成功；娃哈哈的劫難，也是宗慶後本身的決策失誤。這麼大企業的成敗，還僅僅維系在一個人身上，實在太可怕。
不可否認，娃哈哈的人力資源管理還處于比較原始的階段，人力資源現狀堪憂，這是娃哈哈未來發展的最大瓶頸。
未來的娃哈哈仍應該堅持現在人力資源管理相對優秀的一面，如︰
堅持精兵簡政，有「國企」文化背景的娃哈哈，堅持定崗、定編、定人，超600億元營業規模的企業集團僅僅只有3000多名正式編制的員工，很不容易。
堅持「黑板干部」任用機制，今年是管理干部，明年說不定就是普通員工，打破干部終身制，每年不少崗位競爭上崗的人事任用制度，值得堅持。
堅持月度獎金與業績掛鉤的考核，「為體現‘以營銷為中心’理念，強化全員營銷意識，娃哈哈管理技術人員的月度獎金考核與當月的銷售額及利潤目標的達成率掛鉤。」
但是，娃哈哈的人力資源管理的問題更多，這不是企業的人力資源部門所能解決的，更需要的是宗慶後本人的思想革命。
對于一張「白紙」的大學生，娃哈哈的目標是，迅速打造成為「拉得去，打得響的子弟兵」！「子弟兵」的最大優勢是听話，忠誠，但缺點也明顯，只繼承了娃哈哈內部的思想，沒有了外部的新鮮活力，也缺乏一定的專業技能。
未來，娃哈哈人力資源的培養目標應淡化「子弟兵」，而著重專業人才的培養。
傳統的「師父帶徒弟」「傳幫帶」培養方式更加有問題，這說明企業還處于傳統的「作坊式」管理時代。不要老是宗慶後自己思想的連篇灌輸，員工學得了其中的「形」，學不了其中的「神」！
未來，娃哈哈應該有內部大學，既有內部講師，也應該有熟悉娃哈哈的外部專業講師，對不同層級的管理技術人員進行系統的專業培訓。
娃哈哈不應該是個「內斂、封閉」的企業，應該有開放的心胸，應該著力「內部提拔為主，兼顧人才空降」的管理干部任用體系，應該在薪酬、考核、文化方面創造一些「空降兵」大展宏圖的空間。
低工資，高分紅，高福利的收入分配政策也應該變革，否則，娃哈哈坐享其成的「懶人」會越來越多。娃哈哈的員工固定持股的現象應該改變，盡量實現動態持股和虛擬持股計劃。未來，娃哈哈一般員工的收入分配應該朝中高薪酬、中低分紅、中高福利的方向發展。
靠企業整體力量獲得業績的娃哈哈銷售人員，以提成制為核心的收入分配制度應該放棄，而應該以年薪制為主，提成制為輔，銷售人員的管理層級越高越應該是年薪制。
還有大量的問題︰年輕的大學生滿意度如何提升？如何給他們創造更好的發展空間？如何建立管理干部梯隊？……
沒有了人，就沒有一切，「企」業必「止」步于「人」。
在筆者看來，娃哈哈的人力資源管理，是短板里的短板，未來需要大力著手去改善。
如果真的如娃哈哈內部人笑言，敢于主動離開娃哈哈的都是人才，留下的不是「奴才」就是「庸才」，真的是娃哈哈的悲哀。
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