二、娃哈哈的經銷制聯銷體模式。♀特麼對于+我只有一句話，更新速度領先其他站n倍，廣告少「人最怕距離，網絡不怕距離」，與兩樂相比，娃哈哈更好地整合了社會資源，「永遠經銷制，堅持不直營」，網羅了一批中國實力最強大的經銷商，企業渠道成本、管理成本低，可以轉化為價格優勢（如非常系列比可口可樂價格低），市場進入速度快，特別適合「農村」渠道。「極力培養上億元的銷售大戶，年銷量不到100萬元的經銷商能培養的則培養，不能培養的建議淘汰」，這是娃哈哈的扶植大戶策略思路，但是這種模式渠道層次多，企業對終端的控制力弱。
三、康師傅、統一的直營+外埠分銷模式。兩者則處于可口可樂、娃哈哈的渠道模式之間，大中城市能直營的就直營，縣市農村則首選經銷模式，這種模式兼顧了成本和渠道控制力。在城市，大的賣場，商超，康師傅一定直營，但是眾多的便利店、封閉渠道里，則選擇專業的分銷商供貨；在縣市，則廣設經銷商進行密集分銷，同時幫經銷商配理貨員支持。原則上康師傅不設置年銷售額500萬元的經銷商，一旦預計經銷商的銷售額超500萬元，次年必須分割他的銷售區域，為防範「客戶反客為主，損害企業利益」，這是康師傅的「消滅大戶政策」。♀
四、當年健力寶的「批發市場」渠道模式。這是松散原始的經銷制，企業與經銷商之間是簡單的交易關系，沒什麼人力推廣的支持，這種模式企業成本最低，但市場控制力最差。隨著「食品批發市場」的衰退，企業終端渠道控制意識的加強，「終端為王」成為共識，這種「批發市場」模式已經日薄西山。只有一些中小型落後的飲料企業采用這種模式。
娃哈哈的「建立農村根據地，農村包圍城市」策略成功，有目共睹，企業利用營養快線等新品攻佔大城市也取得階段性的勝利。企業的「聯銷體」模式，花最小的代價整合了中國最強大的經銷商群體，在娃哈哈的發展過程中，功不可沒。但同時，我們應該明了，娃哈哈的聯銷體系表面強大，但不是企業核心的持久的競爭力，它是品牌、產品、價格多因素作用的結果
娃哈哈曾經進行的「平價銷售點」「蜘蛛戰役」雖然以失敗而收場，證明了娃哈哈不斷的渠道創新努力。
在現代商超快速發展，經銷商利潤被越擠越薄，在娃哈哈要大力發展城市市場的前提下，娃哈哈在立足農村聯銷體系的同時，設市場拓展隊伍支持薄弱城市市場的開發，並針對封閉式采購渠道成立了特通小組，進行適當的渠道和銷售模式的創新。
相信娃哈哈會成立專業ka部門，針對部分城市，部分連鎖賣場展開直營，增加對重要終端的控制能力；在部分城市設短期或中長期的深度分銷隊伍，以增加各類終端的鋪市能力。
「這世界，唯一不變的就是變」，相信娃哈哈的渠道策略一定會在聯銷體系的基礎上創新、提升、完善。
延伸閱讀︰
康師傅的「通路精耕」
2000年開始，康師傅開始了第二輪通路創新。這次不僅將通路下沉至縣級市場，而且直接圍繞終端實現了通路精耕。為此，康師傅3年時間內在通路上投入了4000萬美元。經過三年多持續努力，康師傅通路精耕打造的通路競爭力，在消費品業無出其有，連「織網」大師宗慶後也不得不承認，「渠道上，康師傅是最大的競爭對手」。
康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區，已有300多個營業點，近5000家經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。此外，康師傅把全國劃為1500個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，並及時對他們的要求做出反饋。
為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產布局做出規劃，直徑500公里內要有一個方便面生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。
康師傅認為，大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須進行比較長期和前瞻性的研究和布局。企業除了產品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，「誰擁有通路，誰就擁有未來。」在產品同質化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素。
產品從生產廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結果︰一是時間，即產品生產出來後到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質保證是最高的；二是利益，包括通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是「通路精耕」的出發點。「通路精耕」的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消費者的利益，增加品質的保證。這是「通路精耕」最高的指導原則。
康師傅的「通路精耕」運作可以概括為三個要點︰
1.界定區域。頂益的市場分為兩種類型，即城區市場和外埠市場。除了全國範圍內的區域劃分外，在一個城區市場也要按零售點分布情況劃分片區經營，在每一片區選取經銷商服務零售點，配備公司業務人員協助經銷商工作，這將加強終端工作的深入化和細致化。在外埠市場，不是簡單地以行政區域劃分市場，而是以商圈的概念來規劃。
「通路精耕」前，康師傅對經銷商只有銷量的要求而沒有劃分區域的要求，通路中最大的問題是區域間的不良競爭和層次間的不良競爭，造成市場價盤的混亂，通路利潤較低。推動商品流動的最重要的力量是通路利潤，所以價盤一旦混亂市場就將失去控制。解決這個問題的關鍵之一就要給每個經銷商劃定區域。
2.壓縮層次。一般的通路層次可描述為︰廠家——經銷商（三階客戶）——批發商（二階客戶）——零售商（一階客戶），壓縮層次就是要將經營重心下移，加強與二階客戶和一階客戶的聯系。以城區市場為例，要將通路層次轉化為如圖的形式，公司直接和二階客戶做生意，同時派人員加強終端維護和推銷工作，依據零售點普查的資料對零售點進行分級管理，設定相應的拜訪頻率。在外埠市場，則由公司業務人員輔助三階客戶跑二階，掌握、促進下游通路。
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